Ikarus, 1983 (31. évfolyam, 1-25. szám)
1983-01-20 / 1. szám
Vállalkozás - szervezés - termelés - jövedelem - hangulat Beszélgetés a vállalat vezérigazgatójával Mindannyian vállalkozunk a közös célok érdekében 1982-ben sok és jelentős szervezeti és személyi változás volt a vállalatnál. A legfelső vezetők nagy része új a mai beosztásában. Érthető, hogy az emberek különösen figyelik a vezetők döntéseit, állásfoglalásait. A vállalat új vezetősége testületi üléseken számos kérdésben foglalt már állást. Most azért kerestük föl Nagy Gábort, a vállalat vezérigazgatóját, hogy a vállalat helyzetéről, s néhány alapvető kérdésről átfogó képet kapjunk. kijelölt feladatokat meg tudják oldani. Miután a kiválasztást a dolgozók is véleményezik, minden bizonnyal olyan személyeket neveznek ki, akiket ők elfogadnak. Vonzóvá kell tenni Az elmúlt évben Ön több testületi ülésen szólt arról, hogy a vállalat tulajdonképpen vállalkozás. Miért hangsúlyozta ezt? S mit ért ez alatt? — Népgazdasági szinten erősödik egy olyan törekvés, hogy a vállalatok mozgástere növekedjék, magyarán mind több kérdésben tudják saját álláspontjukat kialakítani. A vállalkozás azt jelenti, hogy a vállalat a profiljába tartozó kérdésekben kockázatot vállal. Van egy olyan felfogás, amelyik szerint a szocialista vállalat a szocialista állam nevében, a reá ruházott jogkörökön keresztül vállalkozik bizonyos feladatok elvégzésére (termelésre, értékesítésre) a népgazdasági célok érdekében. A jelenlegi, úgynevezett indirekt irányítási rendszerben a vállalat saját maga hozza magát olyan helyzetbe, hogy fejlődni tudjon, hogy megfelelő pénzeszközöket tudjon a fejlesztési és életszínvonal politikai céljaira fordítani. Ilyen értelemben vállalkozunk. A népgazdasági, vállalati és egyéni érdek egyeztetésével. Természetesen szocialista vállalatról lévén szó, a népgazdaság érdeke az elsődleges, de ez egyáltalán nem zárja ki azt, hogy ellentétben legyen a vállalati és az egyéni érdekkel. Az olyan nagy feladatokra, mint amilyenekre az Ikarus vállalkozik csak közösen, nagy közösségeknek lehet vállalkozni. Ez feltétlenül igaz, végül is egy középtávú vagy éves terv készítésekor az egész közösség vállalkozik a kitűzött célok megvalósítására. Vállalkoznak, mert egyrészt érzik, hogy a célokat el tudják érni, másrészt pedig mert a dolgozók többsége itt az Ikarusban akarja kiélni ambícióit, illetve megvalósítani egyéni érdekeit. Ezt a vállalkozást minden dolgozó részére vonzóvá kell tenni úgy, hogy legyen mód tisztességes bérfejlesztésre, szociális, kommunális juttatásokra és maradjon pénzeszköz a gyár és gyártásfejlesztésre is. A gyár vezetőivel szemben alapvető követelmény, hogy öt—tíz évre előre gondolva úgy tervezzék a gyártmányokat, és a termelő kapacitásokat, hogy azok 1985-ben és 1990-ben is megfeleljenek az igényeknek. Mennyire érezhetik magukénak a dolgozók a vállalati terveket? Mondhatják-e: mi vállalkozunk, ezt akarjuk csinálni? — Az a változás, ami most a vezetők kiválasztásával kapcsolatban megfogalmazódott, két szempontból jelent újdonságot. Az egyik az, hogy az egyszemélyi felelőst pályázati úton lehet kijelölni. A másik újdonság, hogy a vállalati közösség nagyobb beleszólást kap abba, hogy akik a vállalatot vezetik, azok személyükben is garantálják, hogy a felügyeleti szerv által hat-hét hónapra fölsűrűsödtek Elég gyakran olvashatjuk a napilapokban azt a vádat, hogy a népgazdasági reformok megállnak a vállalat kapujánál. Az Ikarus szervezetét 1982-ben erőteljesen átalakították. De vajon a változtatásokat a népgazdaság által ösztönzött irányba tettük-e meg? — Az Ikarusban 1982-ben végrehajtott szervezeti korszerűsítésnek és személyi változásoknak néhány olyan sajátossága van, amit mindenféleképpen figyelembe kell vennünk. Az év elején különböző okok miatt például nyugdíjaztatások, elhalálozások, tartós külföldi kiküldetés miatt, öt olyan szakigazgatói hely üresedett meg, amelynek betöltéséről gondoskodni kellett. Ez önmagában változásokat diktált. Közismert az a körülmény is, hogy a korábbi években elhatározott korszerűsítések akkor váltak időszerűvé, amikor meglettek a személyi feltételek is. Az, teljesen természetes dolog, hogy az új szakigazgatók kinevezésével egyidőben meg kellett adni azt a lehetőséget is, hogy az új vezető állást foglalhasson saját szakterületének korszerűsítéséről és személyi kérdéseiről. Ez a két tényező olyan kényszerhelyzetet teremtett, ami miatt hat-hét hónap alatt fölsűrűsödtek a szervezeti korszerűsítések. Ezeket 1982-ben meg lehetett és meg is kellett oldanunk. Volt harmadik tényező is. Az állam olyan intézkedéseket hozott, amelyekre korábban nem lehetett számítani, és amelyeket most figyelembe kellett vennünk. Ebből a gondolatkörből mindenképpen kiemelném azt, hogy jelenleg központi cél vállalaton belül egy új szervezeti érdekeltségi rendszer kialakítása. Figyelembe kellett venni az Ikarusra jellemző területi adottságokat. Például azt, hogy végtermék kibocsátás két telephelyen van, Mátyásföldön és Székesfehérvárott. Át kellett gondolni a döntési jogköröket olyan rendező elv alapján, hogy mindenki kapja meg a megfelelő hatáskört abban a kérdésben, amelyikben a legjobb döntést lehet hozni. Célszerűnek látszott, olyan helyzetet teremteni, hogy a székesfehérvári gyár is jobban érzékelje azokat a vállalaton kívüli hatásokat, amelyek a helyi gazdaságpolitikának, a vállalkozási készségnek a kialakításához szükségesek. Ez az intézkedés ugyanakkor tehermentesítette a központi apparátust olyan feladatok ellátásától, amelyeket Székesfehérváron jobban el lehet látni, a gondokat most meg lehet oldani egy szervezeten belül. A termelési-kereskedelmi szervezet kialakításához az volt a szempont, hogy a gyártás és a vállalkozás egy szervezetben valósuljon meg. Ez annak az összhangját teremtette meg, hogy aki a rendelést elvállalja, az a gyártásról, illetve az ehhez szükséges anyagellátásról is gondoskodik. Ez előrelépés a korábbi állapottal szemben, amikor három igazgatóság foglalkozott ezekkel a kérdésekkel. Ami a kereskedelmi tevékenység továbbfejlesztését illeti, ebben is van új elem. A termelési és kereskedelmi igazgatóság, amely a gyártás és az anyagellátás fölött is rendelkezik, tartja a kapcsolatot a külkereskedelmi céggel, a Mogürttel. Most lehetővé vált, hogy napirendre tűzzük a Mogürttel való kapcsolat átrendezését is. Módosítottuk a Mogürt érdekeltségét úgy, hogy érdekelt legyen az Ikarus nyereségének és termelés volumenének alakulásában, és nem utolsósorban, új elemként, az árak emelésében is. A két vállalat kereskedelmi tevékenységében több területen párhuzamosságok voltak. A Mogürt is rendelkezett egy vevőszolgálati szervezettel, és mi is. Most egy közös iroda létrehozásával egyszerűsítettük a két szervezetet. Ez eredményesebbé teheti a külföldi vevőszolgálataink irányítását és az alkatrésszel való ellátásukat. Csökkent ezzel az áttételek száma. Folyamatban van a fővállalkozási tevékenység integrálása is. Az Ikarusnak van egy fővállalkozási szervezete, amely megfelelő hatáskörű a Magyarországon való ipari tevékenységre. E tevékenység külkereskedelmi része azonban a Mogürtnél sem volt megszervezve, több szervezeti egységük foglalkozott ezzel. Most koncentráljuk az iparral és külkereskedelemmel kapcsolatos feladatokat egy fővállalkozási szervezetbe. Ezzel egyszerűsítjük és hatékonyabbá tesszük a fővállalkozást. Fontos ez, mert ebben az üzletágban dinamikus felfutást várunk a következő években. Szabad volt egyszerre ennyit? A változások azt mutatják, hogy az Ikarusnak nagyobb szerepe lesz a külkereskedelemben. De vajon a vállalat meg akarja-e szerezni az exportjogot is? — A vállalat a likinói rekonstrukcióra már megkapta az eseti exportjogot. Eseti exportjogot kért a jelezi autóbuszgyár rekonstrukciójára és a kubai összeszerelésekre. E jogok megadásával foglalkoznak. Az Ikarus közvetlen hatása a külkereskedelmi tevékenységre egyébként is erősödni fog. A fővállalkozási szervezetben ugyanis a nem rubel viszonylatú tevékenység közössé válik. Alkalmunk lesz külkereskedelmi tapasztalatokat szerezni. A vállalat vezetősége — az önálló külkereskedelmi jog kérdésében — az elmúlt esztendőben úgy foglalt állást, hogy első lépésben a társasági szerződés modernizálásával igyekszik a jelenlegi szervezeti kereteken belül kimeríteni a lehetőségeket azzal, hogy közben az Ikarus hatása növekedjék. A Mogürttel folytatott tárgyalásokon világosan közöltük azt a vállalati álláspontot, hogy ha ez a társasági szerződéses forma gátjává válik az Ikarus külkereskedelmi tevékenységének, továbbfejlesztésének, akkor a kérdést újólag napirendre tűzzük, és akkor más megoldást is kereshetünk. Mint ahogyan eddig is szó volt róla, nagyon sok és lényeges szervezeti változás volt 1982-ben. Vajon kellett-e és szabad volt-e egyszerre ennyi irányba lépni? — Én azt hiszem, azon nem lehet vitatkozni, hogy ez a fölvetés jogos. Végül is az 1982- ben lezajlott szervezeti és személyi változások, például Budapesten 104 dolgozó mozgatását jelentette. Fehérváron 27—30 dolgozóét. Mégis, szükségszerű volt az ilyen mértékű változtatás. Kockázatosnak tűnik... — Visszatérek az említett kényszerítő körülményekhez. A magasabb vezető állásúak nagy száma változott és bizonyos szervezeti intézkedéseket célszerű volt a személycserékkel egyidőben megvalósítani. Én a magam részéről nem látok olyan megtett szervezeti intézkedést, amelyet jobb lett volna 1983-ra halasztani. A most kialakított vállalati szervezetet olyannak tekinti-e amely hosszabb távra szilárd keretet ad a munkának, vagy olyannak, amelyet folyamatosan tovább kell fejleszteni? — Én úgy érzem, hogy a vállalat korszerűsítése folyamatos tevékenység. 1983- ban, legalábbis az év első felében kontrollálnunk kell, hogy a változtatások meghozzák-e azokat az előnyöket, amelyeket vártunk. Amennyiben az élet bizonyos korrekciókat szükségessé tesz, akkor azt meg fogjuk tenni. Ezt követően csak olyan változásokat tűzünk napirendre, amelyeket az élet vet fel, a változó piachoz vagy a gazdasági szabályzókhoz való rugalmasabb alkalmazkodás érdekében. Az átszervezés új legfőbb szempontjai Mik voltak az átszervezések alapvető céljai? — Ha a szervezet korszerűsítésének főbb jellemzőit áttekintjük, a következőket mondhatjuk: a műszaki szakszolgálat átszervezéséhez azt a rendező elvet igyekeztünk alkalmazni, hogy minden olyan döntési, irányítási funkció, amelyik a gyártmányfejlesztéssel, gyártásfejlesztéssel, tehát általában a műszaki fejlesztéssel, továbbá a nemzetközi együttműködéssel foglalkozik, a műszaki igazgató szervezetébe koncentrálódjon. Ezekhez tartozik a gyártóeszköz ellátás és az üzemfenntartás átrendezése is, így egy olyan zárt irányítási szervezet jött létre, amely ezeket a területeket egybefogja. Ezeknek a funkcióknak többségét korábban két, illetve három igazgatóság irányította. Ez nem egyszer koordinációs gondokat is okozott. Ezeket Az eddigi szervezésekből az látszik, hogy a termelési folyamatokat veszik alapvetőknek és ehhez igyekeznek igazítani a vállalat szervezetét. Vajon a funkcionális szervek munkáját is alárendelik a fő folyamatoknak? E kérdést azért tesszük föl, mert néha úgy látszik, hogy egy-egy vállalati szakszerv, főosztály önállóan, saját céljait szolgálja inkább, mint a termelést. — Nem egészen világos előttem a kérdés, mert minden telephelyünkön az üzemek, a termelési folyamatok kaptak nagyobb hangsúlyt, mint korábban. Az üzemek átszervezése pedig együtt járt a gyáregységek átszervezésével úgy, hogy ezek a gyáregységek rendelkezzenek minden eszközzel és hatáskörrel, ami az üzemek irányításához szükséges. Ezért decentralizáltunk az üzemgazdasági és termelési funkcióból jó néhány olyan hatáskört, hogy az üzemekben megvalósulhasson egy testreszabottabb programozás, bérezés, rezsigazdálkodás, kooperációs alkatrésszel való ellátás. E dolog másik oldala, hogy a központi apparátusnak nagyobb hatáskört és lehetőséget kellett adni a vállalati szintű feladatok megoldásához. Ezzel olyan egészséges munkamegosztás alakult ki, hogy a központi szervek többet tudnak a holnappal és a holnaputánnal foglalkozni, a gyárak illetve a gyáregységek pedig többet a napi és éves feladatokkal. Harmonikusan össze lehet-e egyeztetni a központi és a helyi akaratot? Jelenleg a telephelyek nagyobb önállóságot kapnak és ez az önállóság nem fogja-e a vállalat döntéseit akadályozni, esetenként — például a bérgazdálkodását — kedvezőtlenül befolyásolni? — A véleményem egyértelműen az, hogy a vállalat által alkalmazott irányítási és ösztönzési módszer nem gyengíti a központi akaratot. A vállalat egészét érintő kérdések a vállalat vezetőségének döntési jogkörében maradnak. A decentralizálás célja: a központi célok jobb, helyi megvalósítása. Ilyen értelemben itt összhang van. Ha többet vállal, többhöz is jut Mennyire önálló ma egy vállalat? — Az az állami intézkedési sor, ami különböző szabályzókban vagy direkt utasításokban megjelenik, az következménye annak a gazdasági, politikai helyzetnek, amiben ma a népgazdaságunk van. A vállalatnak ebből az irányítási formából kell kialakítania azokat a lehetőségeket, amivel vállalkozni és fejlődni tud a vállalati és a népgazdasági érdekek egyeztetésével. Én úgy érzem, hogy az állami irányítás annyiban van kényszerpályán, amennyiben a magyar gazdaság jelenlegi helyzete tisztel bizonyos kényszerítő körülményeket, így az ismert külgazdasági kapcsolatokat, deviza gondokat. Népgazdasági érdek, hogy a vállalat minél több dollárt termeljen ki. Erről a feladatról általánosságban szoktunk beszélni. Buzdítjuk az embereket, hogy a piac érdekében többet olcsóbban, jobbat készítsenek. De ezek az érvek így már közhelynek tűnnek. Valahogyan pontosabban kéne megfogalmaznunk feladatainkat. A népgazdasági célokhoz kell igazodni a vállalati céloknak is. Ma az a követelmény, hogy egy vállalat akkor tudjon jobban prosperálni, ha a népgazdasági célokból többet vállal. Ha többet vállal, akkor többhöz is jut hozzá. Az Ikarus ilyen értelemben 1980 óta a nagyvállalatok kategóriájában jó példa. Az Ikarus igazolni tudja azt, hogy a többletekkel, amit exporttal vagy hatékonysággal elért, többet tudott bérben és keresetben adni a nagyvállalatok átlagánál. Ugyanakkor fejlesztett és szociális, kommunális juttatásait növelte. Itt összhang teremtődött: nagyobb részt vállaltunk a népgazdasági célokból, több juttatásért. Az közismert, hogy a vállalat mind több autóbuszt akar eladni és mind magasabb áron. Kevésbé ismert, hogy milyen erőfeszítéseket tesz azért, hogy olcsóbban termeljen. Tekintettel arra, hogy az eredményünk évről évre nő, azért ez azt is igazolhatja, hogy nemcsak többet termelünk exportra, hanem olcsóbban is gyártunk. Az, hogy árat tudunk emelni, az azt jelenti, hogy a nemzetközi piac az autóbuszokat évről évre magasabb áron fogadja el. Ez elismerése egy terméknek. Az áremeléssel ellentételezni tudjuk azt, hogy drágábban kapunk jó néhány dolgot, a különbség a javunkra nő. Az eredményünk jobban nő, mint az a teher, ami évről évre nálunk begyűrűzik, így a nemzetközi jövedelemhez évről évre nagyobb összeggel járulunk hozzá. Márpedig népgazdasági szinten ez a legfontosabb. A jelenlegi gazdasági mutatók mennyire fejezik ki a vállalat reális jövedelmét, és egyáltalán a magyar iparban jól mérhető-e az egyes iparcikkek jövedelmezősége? — Olyan mutató számot állapítottak meg, ami a vállalati teljesítményeket már objektívebben méri, mint korábban. Sport hasonlattal élve olyan rendszer működött, hogy ha valaki átugrott egy méter hatvan centit, a következő évben pedig 20 centivel többet, élvezte ennek összes előnyeit annak ellenére, hogy a külföldi sporteredményekhez képest ez gyenge teljesítmény volt. Aki pedig két méter húsz centit ugrott át (ami világviszonylatban már szép eredmény) és ezt következő évben csak ismételni tudta, vagy alig tudott két centivel többet ugrani, ez hátrányos helyzetbe (folytatás a 4. oldalon)