Magyarország, 1979. július-december (16. évfolyam, 27-52. szám)

1979-09-16 / 37. szám

Mennyi 1600 meg 1600? 3200? A legjobb esetben is alig több 2500-nál, de inkább ke­vesebb. Ez könnyen bizonyítható. 1967-ben egyesítettek két építőipa­ri vállalatot — nevezzük őket A- nak és B-nek; az A vállalat az egyesítést megelőzően évi 1600— 1700 lakást épített, a B vállalat pedig valamivel többet. Az egye­sítéskor tehát az új — AB — vál­lalat tervét évi 3000 lakásban ál­lapították meg, ami nem látszott indokolatlanul soknak. Ezt a ter­vet azonban csak az átszervezés évében teljesítették, amikor is 3060 lakást adtak át. A következő legjobb eredményt — 2512­­ lakást — 1968-ban érték el, ettől fogva a termelés görbéje meredeken ha­ladt lefelé, 2430 és 1785 között ingadozva. Holott a vállalat nagy­jából azonos létszámmal, ugyan­annyi géppel, de növekvő bértö­meggel (főleg pedig egyre több túlórával) dolgozott. A termelési eredmények folyamatos romlását a felettes hatóságok nem nézték tét­lenül, s 1970-­ben új igazgatót ne­veztek ki. De ezt sem követte tar­tós javulás. Éles ellentét Már jó ideje tartott az áldat­lan állapot, amikor két szocioló­gus, Héthy Lajos és Makó Csaba megbízást kapott az AB vállalat­nál kialakult helyzet megvizsgálá­sába. Tapasztalataikról „Vezetés, vezetőkiválasztás, ösztönzés — egy építőipari kutatás tapasztalatai” címmel készítettek tanulmányt, amely az Akadémiai Kiadónál rö­videsen könyv formában is megje­lenik. Túlmegy a hiányosságok okainak megállapításán, mert a szerzők olyan általánosabb tanul­ságokat is megfogalmaznak, ame­lyek már nemcsak a szóban forgó vállalatba érvényesek. Természete­sen figyelembe vették, hogy egyet­len vállalat sem működik légüres térben, tehát bizonyos jelenségek a maga jó, illetve rossz munkájá­tól függetlenül is hatnak. Ezt le­számítva, három alapvető szem­pontból értékelték az AB vállalat teljesítményét. Elemezték a vezetés színvonalát, a dolgozók anyagi és erkölcsi ösztönzését és a szerve­zettség fokát. Az AB vállalat vezetősége két, élesen elkülönülő csoportra oszlott: a vállalati központra és a terme­lési vonalra. Az előzőbe tartozott az igazgatóság és a funkcionális osztályok (munkaügy, anyagellátás, szállítás stb.), az utóbbiba pedig a főépítésvezetőségek és az építés­­vezetőségek. Míg a központ soro­zatosan a termelési vonalat ma­rasztalta el az emberi és gépi ka­pacitások kihasználatlanságáért, az épületek minőségi hibáiért, a ha­táridők csúszásáért, az építési költ­ségek növekedéséért, addig a má­sik oldal az­t kifogásolta, hogy a központ nem készíti elő idejében a munkaterületet és a terveket, il­letve a terveket állandóan módo­sítja, nem gondoskodik folyama­tos anyagellátásról, elegendő gép­ről, szállítóeszközről, munkaerő­ről. Ez az ellentét nemcsak a fele­lősség áthárításának szokásos tár­sasjátékából fakadt, voltak annak mélyebb okai is, elsősorban, bár nem kizárólagosan a vezetők kivá­lasztásának mechanizmusa. Míg az építésvezetők és főépítésveze­tők többsége „alulról jött”, meg­felelő szakmai gyakorlat birtoká­ban, addig a központ osztályveze­tői többnyire más vállalatoktól kerültek át, sokszor nem is az építőipartól, s a termelés közvet­len irányítói szerint gyakran alig volt fogalmuk a termelés tényle­ges problémáiról. Emiatt a veze­tők két kategóriája között olykor súlyos feszültség támadt, amit csak fokozott, hogy mindkét igaz­gató — az 1970-ben leváltott, de az utóda is — a maga embereit igyekezett vezető funkcióba állí­tani. Ezért azután sok szakember hagyta ott az AB vállalatot. A vezetők kiválasztásakor álta­lában a szakmai hozzáértést, a po­litikai megbízhatóságot és a veze­tési rátermettséget szokták mérle­gelni. Ez a hármas követelmény csak következetlenül és esetlege­sen érvényesült az AB vállalatnál, vagyis vezetői beosztásba gyakran kerültek arra alkalmatlan embe­rek, és az előrejutás perspektívája nem vált a vállalat céljait ösztön­ző tényezővé. Az igazsághoz hozzá tartozik, hogy a hármas követel­mény érvényesítése egyáltalán nem könnyű, mert a feltételek nem mindig mérhetők. A szakmai fel­­készültséget illetően például az is­kolai végzettség és a gyakorlatban eltöltött idő ugyan kimutatható, de ezek inkább csak formális jegyei a hozzáértésnek, és valóságos fede­zetük nem mindig kielégítő. Ugyanez áll a politikai megbízha­tóságba is, ha csak az egyébként jól dokumentálható szakszervezeti vagy pártfunkciót veszik figyelem­be. A vezetői rátermettség mérésé­re pedig egyelőre semmiféle tesz­tet nem használnak. Az AB vállalatnál még az eléggé bizonytalanul mérhető tényezőket sem mindig vették figyelembe, te­hát sem az iskolai végzettséget, sem a szakmai gyakorlatot, sem az em­beri (vezetői) alkalmasságot. Jel­lemző, hogy bár iskolázottságát te­kintve a vezetői gárda színvonala alacsony volt, jóformán senki sem tanult tovább. A politikai megbíz­hatóság dolgában pedig jóformán csak az adminisztratív adatokat vették tekintetbe. Viszont messze­menően érvényesült különböző klikkek, csoportosulások befolyása — A vagy B vállalati eredet, hű­ség az első vagy a második igaz­gatóhoz stb. —, ami már önmagá­ban is jelzi, hogy a politikai meg­bízhatóság követelményét lényegé­ben sértették meg. Hierarchikus elv A vezetőkiválasztás hiányossá­gai mellett — és részben abból kö­vetkezőleg — súlyos problémák je­lentkeztek az anyagi és erkölcsi ösztönzésben is. Elvileg a bérezést a végzett munka mennyiségének és minőségének kellett volna meg­határoznia, de a teljesítményelv csak lanyhán érvényesült. A köz­pont például egyes feladatokat — részben a hozzáértés hiányából — nem tudott ellátni, és ezeket a ve­lük járó felelősséggel együtt átru­házta a termelési vonalra, ám ezt a bérezés egyáltalán nem tükrözte. Vagyis a teljesítményelv helyett a hierarchikus elv — a beosztás, a rang — jutott előtérbe. A végzett munka színvonalának javulása egyáltalán nem vonta maga után, hogy — tegyük fel — a művezetők többet keressenek. „Az átlagosnál gyengébb teljesítményt nyújtó mű­vezetők — írják a szerzők, Héthy Lajos és Makó Csaba — mind alap­bérben, mind­­mozgóbérben többet kaptak, mint az átlagosan, illetve az átlagosnál jobban dolgozó mű­vezetők. Csupán a jól és kitűnően dolgozó művezetők érték el azt az átlagos szintet keresetben, amit a leggyengébb teljesítményt nyújtó művezetők, de figyelemre méltó, hogy a kitűnően dolgozók kevesebb mozgóbért kaptak, mint a leggyen­gébbek.” Miközben a vállalat ter­melési eredményei fokozatosan romlottak, a vezetők keresete szé­pen emelkedett. Az AB építővállalat harmadik rákfenéje a szervezetlenség volt. „Abból származott, hogy a vezetők nem szervezték meg (illetve nem tudták megszervezni) az általuk irányított terület munkáját, még­pedig nem kis részben azért, mert más vezetők más területeken ugyancsak nem tették (vagy nem tudták megtenni) ezt. Afféle ördögi kör alakult ki, amelyben a terme­lésirányítók ujjal mutogattak a funkcionális osztályokra, ezek vi­szont a termelésirányításra igye­keztek hárítani a felelősséget.” Elé­gedjünk meg itt egyetlen példával, amely talán nem nagy horderejű, de rendkívül jellemző. Az egyik művezető naplójából való az alábbi részlet: „A mai napon felhívtam a főépítésvezető szaktárs figyelmét, hogy a 25-ös épület körül, a járda alatt 15 cm vastagon a föld fagyott, és a járdabetonozás elkészítése nem gazdaságos, mert tavasszal újra kell csinálni. A válasz az, hogy meg kell csinálni, mert az épület át­adásához ez is szükséges. Tiltako­zásom ellenére kénytelen vagyok a járda betonozását elkészíteni.” Ez nem más, mint tudatos selejtgyár­­tás. A szervezetlenség mögött nem ki­zárólag a vezetéskiválasztás hibái rejlenek. Elvégre a vállalat vezetői gárdáját egyszer már szinte telje­sen kicserélték, de a szervezetlen­ség nem csökkent. Mélyebben rej­tőző ok volt a vállalati struktúra gyöngesége, ami mellett a szub­jektív okok, például a vezetők sze­repe, csak másodlagosak. A struk­túra elégtelenségének főbb jellem­zői: 1. a hierarchikus vállalati szer­vezet nem felelt meg az építőipar nagy rugalmasságot igénylő körül­ményeinek. 2. A döntési jog nem ott volt, ahol a feladatokat tényle­gesen teljesítették. 3. Sok esetben áttekinthetetlenné vált az egyes részlegek, illetve emberek tevé­kenysége, és a felelősséget sem le­hetett megállapítani. 4. A vezető­kiválasztást és az anyagi ösztönzést — mindebből következőleg — nem lehetett objektíven szabályozni. E jelenségek folyománya volt, hogy a hivatalos szervezeti struk­túra mellett egészségtelenül nagy szerepet kapott a nem hivatalos szervezeti struktúra (baráti szálak, ismeretségek, „kéz kezet mos” stb.). Persze, ahol van hivatalos szerve­zet, ott szükségszerűen vannak nem hivatalos kapcsolatok is, és ez önmagában nem baj. A baj ak­kor kezdődik, ha ezek elburjánza­­nak, és már csak igénybevételük­kel lehet elintézni a hivatalos ügyet is, amitől az ügyintézés áttekint­hetetlenné, kaotikussá válik, mint ahogy az AB vállalat esetében is történt. Ne „importáljon­” A Héthy—Makó szerzőpáros a vizsgálatot befejezve javaslatokat tett, illetve kidolgozta az AB vál­lalat számára a bérezés és a ve­zetőkiválasztás új követelmény­­rendszerét. Az alapbérek megálla­pításánál 13 tényezőt javasoltak fi­gyelembe venni a szaktudástól és a döntések minőségétől kezdve az ellenőrzési kötelezettségen és a fe­lelősségen át a munkakörülménye­kig, ideértve a fizikai igénybevé­telt is. Szerintük az egyes követel­ményeket pontozni kellene, még­pedig aszerint, hogy a vállalat szá­mára melyik milyen fontos, és min­den egyes pontnak forintértéke volna. A vezetőkiválasztásnál, il­letve az előléptetéseknél ugyaneze­ket a követelményeket és a velük járó pontszámot kellene figyelem­be venni a következő kiegészítés­sel: a vállalat lehetőleg saját belső tartalékait használja fel, ne „im­portáljon” vezetőket, és a központ vezetőinek utánpótlását lehetőleg a termelési vonalról oldja meg. Érdemes elgondolkodni e javas­latokon, amelyeket a szerzők nem is csak az AB vállalatra szóló ér­vénnyel vetnek fel. Alighanem cél­ravezető gyógymódot ajánlanak a diagnosztizált s meglehetősen szé­les körben ismert tünetekre. RUBIN PÉTER Szociológia Három rákfene Egy „beteg” vállalatnál A vezetőkiválasztás buktatói I Jim DARU MUNKA NÉLKÜL „Tiltakozásom ellenére” Lépjen be ön is a MAGYARORSZÁG népes előfizetői táborába! MAGYARORSZÁG 1979/37

Next