Magyarország, 1979. július-december (16. évfolyam, 27-52. szám)
1979-09-16 / 37. szám
Mennyi 1600 meg 1600? 3200? A legjobb esetben is alig több 2500-nál, de inkább kevesebb. Ez könnyen bizonyítható. 1967-ben egyesítettek két építőipari vállalatot — nevezzük őket A- nak és B-nek; az A vállalat az egyesítést megelőzően évi 1600— 1700 lakást épített, a B vállalat pedig valamivel többet. Az egyesítéskor tehát az új — AB — vállalat tervét évi 3000 lakásban állapították meg, ami nem látszott indokolatlanul soknak. Ezt a tervet azonban csak az átszervezés évében teljesítették, amikor is 3060 lakást adtak át. A következő legjobb eredményt — 2512 lakást — 1968-ban érték el, ettől fogva a termelés görbéje meredeken haladt lefelé, 2430 és 1785 között ingadozva. Holott a vállalat nagyjából azonos létszámmal, ugyanannyi géppel, de növekvő bértömeggel (főleg pedig egyre több túlórával) dolgozott. A termelési eredmények folyamatos romlását a felettes hatóságok nem nézték tétlenül, s 1970-ben új igazgatót neveztek ki. De ezt sem követte tartós javulás. Éles ellentét Már jó ideje tartott az áldatlan állapot, amikor két szociológus, Héthy Lajos és Makó Csaba megbízást kapott az AB vállalatnál kialakult helyzet megvizsgálásába. Tapasztalataikról „Vezetés, vezetőkiválasztás, ösztönzés — egy építőipari kutatás tapasztalatai” címmel készítettek tanulmányt, amely az Akadémiai Kiadónál rövidesen könyv formában is megjelenik. Túlmegy a hiányosságok okainak megállapításán, mert a szerzők olyan általánosabb tanulságokat is megfogalmaznak, amelyek már nemcsak a szóban forgó vállalatba érvényesek. Természetesen figyelembe vették, hogy egyetlen vállalat sem működik légüres térben, tehát bizonyos jelenségek a maga jó, illetve rossz munkájától függetlenül is hatnak. Ezt leszámítva, három alapvető szempontból értékelték az AB vállalat teljesítményét. Elemezték a vezetés színvonalát, a dolgozók anyagi és erkölcsi ösztönzését és a szervezettség fokát. Az AB vállalat vezetősége két, élesen elkülönülő csoportra oszlott: a vállalati központra és a termelési vonalra. Az előzőbe tartozott az igazgatóság és a funkcionális osztályok (munkaügy, anyagellátás, szállítás stb.), az utóbbiba pedig a főépítésvezetőségek és az építésvezetőségek. Míg a központ sorozatosan a termelési vonalat marasztalta el az emberi és gépi kapacitások kihasználatlanságáért, az épületek minőségi hibáiért, a határidők csúszásáért, az építési költségek növekedéséért, addig a másik oldal azt kifogásolta, hogy a központ nem készíti elő idejében a munkaterületet és a terveket, illetve a terveket állandóan módosítja, nem gondoskodik folyamatos anyagellátásról, elegendő gépről, szállítóeszközről, munkaerőről. Ez az ellentét nemcsak a felelősség áthárításának szokásos társasjátékából fakadt, voltak annak mélyebb okai is, elsősorban, bár nem kizárólagosan a vezetők kiválasztásának mechanizmusa. Míg az építésvezetők és főépítésvezetők többsége „alulról jött”, megfelelő szakmai gyakorlat birtokában, addig a központ osztályvezetői többnyire más vállalatoktól kerültek át, sokszor nem is az építőipartól, s a termelés közvetlen irányítói szerint gyakran alig volt fogalmuk a termelés tényleges problémáiról. Emiatt a vezetők két kategóriája között olykor súlyos feszültség támadt, amit csak fokozott, hogy mindkét igazgató — az 1970-ben leváltott, de az utóda is — a maga embereit igyekezett vezető funkcióba állítani. Ezért azután sok szakember hagyta ott az AB vállalatot. A vezetők kiválasztásakor általában a szakmai hozzáértést, a politikai megbízhatóságot és a vezetési rátermettséget szokták mérlegelni. Ez a hármas követelmény csak következetlenül és esetlegesen érvényesült az AB vállalatnál, vagyis vezetői beosztásba gyakran kerültek arra alkalmatlan emberek, és az előrejutás perspektívája nem vált a vállalat céljait ösztönző tényezővé. Az igazsághoz hozzá tartozik, hogy a hármas követelmény érvényesítése egyáltalán nem könnyű, mert a feltételek nem mindig mérhetők. A szakmai felkészültséget illetően például az iskolai végzettség és a gyakorlatban eltöltött idő ugyan kimutatható, de ezek inkább csak formális jegyei a hozzáértésnek, és valóságos fedezetük nem mindig kielégítő. Ugyanez áll a politikai megbízhatóságba is, ha csak az egyébként jól dokumentálható szakszervezeti vagy pártfunkciót veszik figyelembe. A vezetői rátermettség mérésére pedig egyelőre semmiféle tesztet nem használnak. Az AB vállalatnál még az eléggé bizonytalanul mérhető tényezőket sem mindig vették figyelembe, tehát sem az iskolai végzettséget, sem a szakmai gyakorlatot, sem az emberi (vezetői) alkalmasságot. Jellemző, hogy bár iskolázottságát tekintve a vezetői gárda színvonala alacsony volt, jóformán senki sem tanult tovább. A politikai megbízhatóság dolgában pedig jóformán csak az adminisztratív adatokat vették tekintetbe. Viszont messzemenően érvényesült különböző klikkek, csoportosulások befolyása — A vagy B vállalati eredet, hűség az első vagy a második igazgatóhoz stb. —, ami már önmagában is jelzi, hogy a politikai megbízhatóság követelményét lényegében sértették meg. Hierarchikus elv A vezetőkiválasztás hiányosságai mellett — és részben abból következőleg — súlyos problémák jelentkeztek az anyagi és erkölcsi ösztönzésben is. Elvileg a bérezést a végzett munka mennyiségének és minőségének kellett volna meghatároznia, de a teljesítményelv csak lanyhán érvényesült. A központ például egyes feladatokat — részben a hozzáértés hiányából — nem tudott ellátni, és ezeket a velük járó felelősséggel együtt átruházta a termelési vonalra, ám ezt a bérezés egyáltalán nem tükrözte. Vagyis a teljesítményelv helyett a hierarchikus elv — a beosztás, a rang — jutott előtérbe. A végzett munka színvonalának javulása egyáltalán nem vonta maga után, hogy — tegyük fel — a művezetők többet keressenek. „Az átlagosnál gyengébb teljesítményt nyújtó művezetők — írják a szerzők, Héthy Lajos és Makó Csaba — mind alapbérben, mindmozgóbérben többet kaptak, mint az átlagosan, illetve az átlagosnál jobban dolgozó művezetők. Csupán a jól és kitűnően dolgozó művezetők érték el azt az átlagos szintet keresetben, amit a leggyengébb teljesítményt nyújtó művezetők, de figyelemre méltó, hogy a kitűnően dolgozók kevesebb mozgóbért kaptak, mint a leggyengébbek.” Miközben a vállalat termelési eredményei fokozatosan romlottak, a vezetők keresete szépen emelkedett. Az AB építővállalat harmadik rákfenéje a szervezetlenség volt. „Abból származott, hogy a vezetők nem szervezték meg (illetve nem tudták megszervezni) az általuk irányított terület munkáját, mégpedig nem kis részben azért, mert más vezetők más területeken ugyancsak nem tették (vagy nem tudták megtenni) ezt. Afféle ördögi kör alakult ki, amelyben a termelésirányítók ujjal mutogattak a funkcionális osztályokra, ezek viszont a termelésirányításra igyekeztek hárítani a felelősséget.” Elégedjünk meg itt egyetlen példával, amely talán nem nagy horderejű, de rendkívül jellemző. Az egyik művezető naplójából való az alábbi részlet: „A mai napon felhívtam a főépítésvezető szaktárs figyelmét, hogy a 25-ös épület körül, a járda alatt 15 cm vastagon a föld fagyott, és a járdabetonozás elkészítése nem gazdaságos, mert tavasszal újra kell csinálni. A válasz az, hogy meg kell csinálni, mert az épület átadásához ez is szükséges. Tiltakozásom ellenére kénytelen vagyok a járda betonozását elkészíteni.” Ez nem más, mint tudatos selejtgyártás. A szervezetlenség mögött nem kizárólag a vezetéskiválasztás hibái rejlenek. Elvégre a vállalat vezetői gárdáját egyszer már szinte teljesen kicserélték, de a szervezetlenség nem csökkent. Mélyebben rejtőző ok volt a vállalati struktúra gyöngesége, ami mellett a szubjektív okok, például a vezetők szerepe, csak másodlagosak. A struktúra elégtelenségének főbb jellemzői: 1. a hierarchikus vállalati szervezet nem felelt meg az építőipar nagy rugalmasságot igénylő körülményeinek. 2. A döntési jog nem ott volt, ahol a feladatokat ténylegesen teljesítették. 3. Sok esetben áttekinthetetlenné vált az egyes részlegek, illetve emberek tevékenysége, és a felelősséget sem lehetett megállapítani. 4. A vezetőkiválasztást és az anyagi ösztönzést — mindebből következőleg — nem lehetett objektíven szabályozni. E jelenségek folyománya volt, hogy a hivatalos szervezeti struktúra mellett egészségtelenül nagy szerepet kapott a nem hivatalos szervezeti struktúra (baráti szálak, ismeretségek, „kéz kezet mos” stb.). Persze, ahol van hivatalos szervezet, ott szükségszerűen vannak nem hivatalos kapcsolatok is, és ez önmagában nem baj. A baj akkor kezdődik, ha ezek elburjánzanak, és már csak igénybevételükkel lehet elintézni a hivatalos ügyet is, amitől az ügyintézés áttekinthetetlenné, kaotikussá válik, mint ahogy az AB vállalat esetében is történt. Ne „importáljon” A Héthy—Makó szerzőpáros a vizsgálatot befejezve javaslatokat tett, illetve kidolgozta az AB vállalat számára a bérezés és a vezetőkiválasztás új követelményrendszerét. Az alapbérek megállapításánál 13 tényezőt javasoltak figyelembe venni a szaktudástól és a döntések minőségétől kezdve az ellenőrzési kötelezettségen és a felelősségen át a munkakörülményekig, ideértve a fizikai igénybevételt is. Szerintük az egyes követelményeket pontozni kellene, mégpedig aszerint, hogy a vállalat számára melyik milyen fontos, és minden egyes pontnak forintértéke volna. A vezetőkiválasztásnál, illetve az előléptetéseknél ugyanezeket a követelményeket és a velük járó pontszámot kellene figyelembe venni a következő kiegészítéssel: a vállalat lehetőleg saját belső tartalékait használja fel, ne „importáljon” vezetőket, és a központ vezetőinek utánpótlását lehetőleg a termelési vonalról oldja meg. Érdemes elgondolkodni e javaslatokon, amelyeket a szerzők nem is csak az AB vállalatra szóló érvénnyel vetnek fel. Alighanem célravezető gyógymódot ajánlanak a diagnosztizált s meglehetősen széles körben ismert tünetekre. RUBIN PÉTER Szociológia Három rákfene Egy „beteg” vállalatnál A vezetőkiválasztás buktatói I Jim DARU MUNKA NÉLKÜL „Tiltakozásom ellenére” Lépjen be ön is a MAGYARORSZÁG népes előfizetői táborába! MAGYARORSZÁG 1979/37