Népszava, 1974. március (102. évfolyam, 50–76. sz.)
1974-03-23 / 69. szám
KULTÚRA * TÁRSADALOMTUDOMÁNY * IRODALOM * MŰVÉSZET A Kárpáti Tárnát EGYÉN - CSOPORT - VISELKEDÉS A fiatal művezetőnő első vezetői felatataként 30 betanított munkás szalagbesorolásáról döntött. Mikor megpróbálta a dolgozókkal elkezdetni a munkát, szinte lázongással találta szemben magát. Mi okozott itt súlyos feszültséget? A megfelelő választ erre a csoportdinamika tudja megadni. Egy csehszlovák megrendelésre gyártott erősáramú tápegység végső átadási határideje veszélybe került a főtranszformátor leégése miatt. A MEO és a szerelde műszerészei — akik már napok óta nyújtott műszakban dolgoztak — szabad idejük, pihenőnapjuk további feláldozását határozták el, vállalva a lehető leggyorsabban elvégezhető kijavítás minden, személyükre hátrányos következményét. Mi volt a titka egységes fellépésüknek, figyelembe véve azt is, hogy egyébként három különböző brigád tagjai voltak? A válasz ebben az esetben is a csoportdinamikában keresendő. A csoportdinamika és a vezetés Csoportdinamikán olyan, három vagy több dolgozóból álló kollektíva erejét, mozgását és viselkedését értjük, amelyben a csoport tagjai függnek egymástól, de alapvető céljaik azonosak. Az üzemi életben gyakorta előfordul, hogy azonos munkaszervezeti egységben dolgozó munkások több különböző csoportot alkotnak, amelyek részint hivatalosak (munkabrigád, szocialista brigád stb.), részint informálisak, vagyis az érdekviszonyok változásai szerint változóak. Az érdekviszonyok mellett azonban egyéb tényezők is közrejátszanak az informális csoportok kialakulásában, mint például a munkában és a munkahelyen eltöltött idő, az azonos életkor, a szakmai elismerés hasonlósága, vagy a szervezeten belül elfoglalt rang azonossága.Mármost a munkahelyi alsó szintű vezetők — brigádvezetők, csoportvezetők — többsége nem érti, hogy az irányítása alá tartozó emberek miért csoportosulnak időnként a hivatalostól eltérően is. A Szakszervezetek Elméleti Kutató Intézete évek óta folyamatosan végzett üzemszociológiai vizsgálataiból kiderült, hogy az alsó szintű vezetők egy kis része ösztönösen megérti csoportjának viselkedési változásait és az egymást követő feladatok teljesítése érdekében viszonylag igen jó együttműködést képes a csoportban biztosítani. Ámde a kapcsolat jó minősítése még nem bizonyítja: a vezető érti is, hogy hogyan működnek a csoportok. Azok a vezetők, akik egy-egy esetben, ha ösztönösen is, de jól megértették a dolgokat, rendszerint nem képesek arra, hogy ilyen tapasztalataikat meggyőzően átadják a többi csoportvezetőnek Sőt igen gyakori jelenség, hogy a széles körben elismert brigád- és csoportvezetőknek egyáltalán nincs megfelelő helyettesük. Következésképpen az alsó szintű vezetők erőfeszítései gyakorta nem térülnek meg, sokan nem képesek boldogulni a hatékonyság olyan akadályaival, amelyek a csoportdinamika következtében jöttek létre. A bevezetőben említett eseteknél a műszerészeknek közös célja volt, hogy a transzformátort kijavítsák Ez a javítómunka csak rajtuk múlott, senki más nem lett volna képes arra, hogy rövid idő alatt megfelelő eredményt produkáljon. A különböző brigádokban dolgozó műszerészek szakmai becsülete forgott kockán, a vállalat vezetése és a többi dolgozó előtt, s ez a veszély teljesen azonos elhatározást és egységes áldozatvállalást váltott ki belőlük A következő napokban a műszerészek munkatársi kapcsolatai elmélyültek és szoros baráti kapcsolat alakult ki köztük, olyan, amilyenre korábban nem is gondoltak Minden munkafázist szétszerelés közben közösen megbeszéltek, ennek során több javaslatot alakítottak ki a tekercsek szigetelésére. A főmérnök, a szerkesztő és a MEO-vezető egymást váltva segítette a csoportot, a legjobbnak ítélt megoldásokról azonnal döntöttek Két nap elteltével a gyári pánikhangulat megszűnt, a vezetés kezdte dicsérni a műszerészek előrehaladását, így az általános légkör is segített abban, hogy az új transzformátor az ígért napra elkészült A csoportdinamika ugyanakkor káros hatásokat is eredményezhet, nemcsak a vállalat, az üzem, a munkahely vonatkozásában, hanem még egy adott csoportra nézve is. Bevezető példánknál a művezetőnő rendelkezésében nem volt semmi kivetnivaló, sőt a szalagbesorolás elkészítése szinte rutinfeladatnak számított, amelyet az üzemvezető havonta kétháromú ízben rendelt el, a szalagon gyártott termékösszetétel változása szerint. A fiatal művezetőnő azonban elkövetett néhány — jelentéktelennek tűnő — hibát. Így azt gondolta, hogy a betanított munkások nem szeretik az egyhangúan ismétlődő feladatokat, sokkal érdekesebb számukra, ha a szalagon való elhelyezkedésük a termeléstől függetlenül is változik. Ezt a felfogását az egyik szünetben el is mondta nekik, de elfelejtette megkérdezni a véleményüket. Továbbá elkerülte a figyelmét, hogy az adagolók és a csomagolók csak egymás között cserélhetők, a szalagon nem teljes értékű munkások. Végül az is feszültséget okozott, hogy a gépbeállító szakmunkás férfiakat a betanított nődolgozók közé ültette. Mármost a barátságos bemutatkozása és a munkásokkal való szívélyes hangvételű beszélgetése kevésnek bizonyult a szalag beindításához, a férfiak és a nők egyaránt mozogtak és azt mondták, hogy így nem lehet dolgozni. Ragaszkodtak hozzá, hogy a bal oldalukon ugyanaz üljön, aki az előző nap ült. A kínos helyzetet a gépbeállítók és karbantartók csoportvezetőjének ötlete oldotta fel, aki azt javasolta a művezetőnőnek, hogy a szalag beindításának további „technikai” részével bízza meg a brigádvezetőket. A művezetőnő néhány órával később végigment a szalag mellett és azt tapasztalta, hogy a munkások a reggeli döntéshez nagyon hasonló alakzatban dolgoznak. Kihatások, összefüggések Az üzemi kollektívák életében nagy szerepet játszik a szocialista brigádmozgalom. Ezeket a kollektívákat a szocialista értékek, mint közös célok tartják össze, s miután ezek a célok Magyarországon egységesek, a szocialista brigádmozgalom társadalmi üggyé vált. A kollektívák, a brigádok tartóssá válásának a folyamata — ha lassan is — elvezet a csoportdinamikából ismert tanulságokhoz, amelyek az említett példánkban is szerepeltek. Nevezetesen : A kollektívák elé rendszeresen célokat kell kitűzni, oly módon, hogy ezeket a tagok egyformán jól megértsék, céljaik és célzott tevékenységük minél egységesebb legyen. Ebben a kérdésben a kezdeményezés a helyi vezetők, a művezetők, a csoportvezetők és a brigádvezetők kezében van, az első lépést mindig nekik kell megtenniük. Hasonlóan alapvető vezetői feladat a kétoldalú és folyamatos kommunikáció rendszerének, gyakorlatának alakítása. Nem elég ha a csoportvezető folyamatosan elvégzi a kollektívák közös céljainak kijelölését és szervezi a végrehajtást Arra is nagy szükség van, hogy a hozzá beosztott dolgozók a termelési és az emberi kérdésekben egyaránt véleményt nyilvánítsanak és javaslatokkal éljenek. A közlés kétoldalúságának mechanizmusa akkor a legjobb, ha mind a feladatkijelölés, mind a kollektíváktól nyert információ az alsó szintű vezetőkön keresztül fut. Nyilvánvaló, hogy az előzőekhez szükség van megfelelő üzemi légkörre, de arra is, hogy a munkatársi és baráti kapcsolatok viszonylag tartóssá váljanak. Ha egy kollektívánál a tagok sűrűn cserélődnek vagy a létszámuk nagymértékben ingadozik vagy éppen tartós széthúzás alakul ki a dolgozók között, úgy előfordulhat, hogy még az alapvető céljaikban sem értenek egyet. Ugyanakkor kézenfekvő az is, hogy az alsó szintű vezetők és egy adott munkacsoport tagjai közötti megfelelő jó kapcsolatok közvetlenül és közvetve egyaránt segítik a csoport eredményességét Az egyes csoportokban vagy csoportok között időnként érdekellentétek merülnek fel, az érdekek megfelelő ütköztetése azonban rendszerint elmarad. Az érdekkonfrontáló, a csoportdinamika érhálózatában szinte meghatározó jelentőségű: amennyiben rendszeresen élnek vele, a csoportok felelősségvállalása, ösztönzése esedményessége kimutathatóan javul, míg az ellentétek takargatása eselleg éppen a szándékkal ellentétes csoportdinamikát, úgynevezett negatív kooperációt okoz. Végül, a csoportok ösztönzésében, erkölcsi és anyagi elismerésében bizonyos egyensúlyt szükséges tartóssá tenni, hiszen az ellentétek jelentős arányban ebből az egyensúlyhiányból erednek. A problémát rendszerint az okozza, hogy 3 csoport eredményessége alapvetően függ a csoporttagok becsületes egyéni teljesítményétől. Ha pedig ebben nagy a szóródás, előfordul, hogy egyes jól dolgozó csoporttagok különböző privilégiumokra tesznek szert (főnökkel való jó viszony, válogatás a munkákban stb.), amelyekből a többiek ki vannak zárva. Látszólag az ilyen — többnyire nem is anyagi — előnyök összhangban állnak a nagyobb teljesítménnyel : aki többet ad, nagyobb elismerést kapjon, s ezt a munkásközvélemény igazságosnak is tartja. Mégis többnyire arra vezet, hogy fokozódik a csoporton belüli szélsőség, a csoport viselkedésének kiszámíthatatlansága. Ez a probléma újabban akkor is megjelenik, ha a teljesítmények megegyeznek. Számos vállalatnál a betanított munkások egy része szakmunkásvizsgát tett és ezért órabéremelést kapott. Azonban továbbra is ugyanazt a betanított munkát végzi, amit korábban, illetve amit a többiek. Mindezen gondoknál a vezető csakis a dolgozókkal való egyéni foglalkozással, valamint az érdekek helyi konfrontálásával tehet igazságot Nem kétséges, hogy a csoportdinamika fő tényezőinek beépítése, felhasználása a termelési folyamatokban elsősorban eredményességi, közelebbről eredményes vezetői kérdés. A csoportdinamika szerepe a munkahelyi demokráciában A szocialista kollektíva azonban nem kizárólag termelési egység, hanem egysége — méghozzá a közvélemény érdeklődésének homlokterében álló egysége — a társadalomnak is. Vezetése révén nemcsak a technika lehető legközvetlenebb irányítása megy végbe, hanem az ember, az egymástól függő dolgozók közvetlen irányítása is. Az ún. emberi oldal tervezésében, szervezésében és céltudatos felhasználásában nyújt fontos segítséget a csoportdinamika, s fontossága annál is inkább kiemelkedik, mivel az emberi tényezők szférájában már helye van az érzelmi kötődésnek, így a szubjektív tényezőknek is. Üzemszociológiai kutatásaink egyik tapasztalata, hogy a kollektívák soron következő feladatait a vállalatok hagyományos módon, a hagyományos utasítási rendszer keretében adják ki Közelebbről ez annyit jelent, hogy a vállalat, szakigazgatási szervei az alsó szintű vezetőknek direktívákat adnak meg, akik ugyanilyen módon továbbítják azt a csoportoknak. Mármost az így közölt feladatok mozgósító ereje vajmi kevés, különösen amiatt, hogy a dolgozók a terv kidolgozásába közvetlenül nehezen tudnak bekapcsolódni. Brigád vezetőik, csoportvezetőit ma eléggé kevés gazdasági önállósággal rendelkeznek, s emiatt a dolgozók előtt álló célok kijelölése, megértetése gyakorlatilag magasabb szintre helyeződött: a művezető, még inkább az üzemvezető szintjére. Így egyszerre túl sok brigád kap „üzemi szintű tájékoztatást”, amelyből megint csak nem értik a dolgozók, hogy valójában mit is akarnak tőlük. Ezzel párhuzamosan a munkásközvélemény növelné a brigádok és a csoportok gazdasági önállóságát, mind a kollektíva eredményesebb munkájában, mind a hatásosabb ösztönzésben. A hagyományos utasítási rendszer egy másik gyengesége az egy irányú kommunikálás helytelen gyakorlatának megtartása. Ez a rendszer a dolgozókat és csoportjaikat csak a végrehajtás szférájában tartja fontosnak, ezért szinte egyetlen célja, hogy a naponta teljesítendő feladatokhoz információkat adjon. Sűrűn találkozunk olyan vezetői megítéléssel, amely szerint: „a munkahelyi demokrácia célja a termelékenység növelése és a munkafegyelem megjavítása“. Vagy: tzAz üzemi demokrácia hasznos dolog, mert plusz pénzt jelent a vállalatnak.” Máshol: „Ha áttérünk a szalagrendszerű termelésre, nem lesz szükségünk munkahelyi demokráciára, mert ez a technológia függvénye.” Általában, minél kötöttebb — ha úgy tetszik szigorúbb — egy technológiai folyamat, annál kevésbé tartják lehetségesnek a dolgozók termelési és társadalmi aktivizálhatóságát, teljességgel tévesen, hiszen mint láttuk, a csoportdinamika ilyen helyzetekben is érvényesül. Az üzemi életben nagyon gyakori az érdekváltozás. Tapasztalataink szerint az anyagi juttatások mértékéhez és elosztásához fűződő munkásérdekek mellett számottevő jelentősége vann a munkakörülményeknek is. Az érdekek itt legtöbbször úgy jelennek meg, hogy a dolgozók kelleténél nagyobb csoportja igényli a délelőttös műszakot, a kényelmesebb vagy a jobban fizető munkát, munkájának egyéni megszervezését, munkatársai megválogatását. Máskor meg éppen valamely munkakörülménnyel összefüggő esemény elhárítása körül alakul ki a dolgozók csoportosulása, mint például a minőségi mutatók emelésénél, programváltoztatásnál, a munkások átirányításakor, új feladat elvégzésénél, kollektívák megszüntetésénél, túlórázásnál stb. Ha a vezetők a munkások kizárásával döntenek, úgy a bérfeszültséghez hasonló érdekellentétek alakulnak ki, miután több (vagy éppen kevesebb) dolgozó tart igényt kedvező döntésre, mint akiknek az igénye kielégíthető. Abban az esetben viszont, ha a vezetés a dolgozókkal együtt és a többség egyetértésével hozza meg a döntését — teret engedve az érdekellentétek ütközésének —, szinte teljesen megszűnik a feszültség. A dolgozók ma már igénylik azt az ismeretet, hogy ők is világosan lássák: „most, ebben a kérdésben, ezeket az érdekeket másodrendűnek tekintjük, a következőkben ezt a tényt is figyelembe fogjuk venni”. Ebben az értelemben a döntést már mindenki igazságosnak tartja. A csoportdinamika felismerése a gazdasági-társadalmi fejlődés dinamizmusát növeli az üzemi kollektívák életében. , A csoportdinamika közvetlensége, továbbá az a tény, hogy minden munkanapon hatást gyakorol a munkásokra, kívánatossá teszi, hogy az alsó szintű vezetők az optimális együttműködés elérésében megismerjék természetét és tudatosan építsek be vezetői funkciójukba Ugyanakkor széles körű érdeklődésre tarthat számot vezetők, brigádtagok, csoporttagok körében a munkahelyi demokrácia kiszélesítésével való egybekötése, hiszen a csoportdinamizmus legfőbb célja az üzemi demokrácia fejlesztésének gyakorlatias elősegítése. .......... —---- Tamás Aladár SZÁMADÁS NEM TUDSZ róla nem tudhatsz róla kérlelhetetlenül összesereglenek a napok amikor azt hiszed, sohasem voltak napjaid és visszatekintenek rád. Most megtudhatod igazában, ki vagy. Ha végre akarod és nem félsz. Emberi varázs és lélek ősi bűn, ősi erény szépségek tiprója közöny és fellángolás öldöklő tekintet és pirosló lángú önfeláldozas verődik vissza feléd forduló napjaid tekintetéből. És ezernyi más is ami emberi, embertelen ami te voltál, lehettél volna, mis nem feledheted a lehelet súlyú ártást s az ennél is veszélyesebb nemes indulataidat sem. Nem tudsz róla nem tudhatsz róla még nem pazaroltál el mindent. A szín, virág és termékenység akarod avagy sem él benned Halálodig. És néhány perccel ezen túl is. Magadra ébredhetsz villámcsapástól süket sötétségtől saját emberségedtől is. Ha tagadod az emberi varázslat értékét még inkább. Megvetésre méltó vélekedés ez óvakodnak is hangoztatásától Ám minél mélyebb a mélység, amelyből felszökkensz annál tisztábbb lehet életed sugara. Nem pazaroltál el mindent , az utolsó perc előtt állsz újrakezdheted az életet. Csak szakíts mindennel, amit megszoktak amit megszoktattak veled. Csodálkozz újra a felkelő napon , de a borús, embergyűlölő reggeleken isvedd észre a munkába indulók mordságát, unalmát, harapós hangulatát de még inkább a bennük rejtőzködő teremtő képességet; a világ megszámlálhatatlan rügyeivel küzdenek ők mindennap végzik mindennap belefognak mindennap másképp fogadja izmaikat, szellemüket az erő és az anyag melynek törvényeit alig ismerik de küzdenek velük és legyőzik őket. A megszakíthatatlan sorban múló napok magukba fogadják ezt is s amikor visszatekintenek rád, ránk minden benne van ebben a nézésben. Még mindig nem késő tehát sohasem késő eljutni a felismerés egyszerű pillanatához Nem tudsz róla de ha akarod, még megtudhatod - - - ----tudhatsz róla: születésed pillanatától sarjad és növekszik a nagy válasz a még nagyobb kérdésre: ki vagy? És te mindennap felelsz rá néha többször is. Nem a test nem a gondolat nem az ábránd nem a vágy és nem más, sok felsorolható és felsorolhatatlan résznek az egysége vagy te. Sokkal több és sokkal kevesebb. Még nem késő választhatsz és válaszolhatsz az utolsó pillanatban is. Képesség, lelkesedés és hit tükröződik vissza Összegyűlt napjaid tekintetéből csak ki kell nyújtanod feléjük kezed és emberré válhatsz.