Egri Dohánygyár, 1990 ( (19. évfolyam, 1-3. szám)

1990-01-01 / 1. szám

AZ EGRI DOHÁNYGYÁR LAPJA XIX. évfolyam, 1. szám ÁRA: 2,30 FORINT 1990. január hó A közös vállalatok Ki fogja vezetni a közös válla­latot? Az általános vezetési ké­pességeken túl ugyanis a közös vállalat vezetőjének különleges ügyességgel kell rendelkeznie a partnerekkel való érintkezésben. E partnerek ti. gyakran különbö­ző nemzetiségűek, vagy eltérő vállalati kultúrát képviselnek. Módot kell találni a megfelelő kommunikációra, a konfliktusok megoldására, meg kell ismerni az anyavállalat forrásaihoz, szaktu­dásához vezető utat, meg kell sze­rezni a hatékony munkához szük­séges támogatást. Ez nem gyerek­játék. A közös vállalat igazgatójának magatartása Általában elmondható, hogy a fiatal kezdő vezetők nélkülözik ezeket a készségeket. Néhány vál­lalat, amely a közös vállalatra úgy tekint, mint jó képzési alkalomra a fiatal vezetők számára, nagy árat fizet ezért a kísérletért. Tapaszta­latlanságukon túl a fiataloknak nehézséget okoz az is, hogy nem tudnak kellő súllyal fellépni azok­kal szemben, akiknek jelentési, beszámolási kötelezettséggel tar­toznak, és nem rendelkeznek megfelelő hatalommal sem ahhoz, hogy az ügyeket elintézhessék. A közös vállalat vezérigazgató­jának megfelelő támogatásban kell részesülnie az összes alapító részéről. Ők viszont megfelelő tel­jesítményt várnak az igazgatótól. Mindjárt a kezdet kezdetén tisz­tázni kell ezt az alapállást. Elterjedt nézet, hogy a „hűsé­ges” vezérigazgató kinevezése biz­tos módja annak, hogy valamelyik partner ellenőrzést szerezzen a vállalat felett. A legtöbb vezéri­gazgató tanúsíthatja, hogy nem mindig ez a helyzet. A kinevezés valóban növeli annak esélyeit, hogy az alapítók érdekeit figye­lembe veszik, de nem garancia ar­ra, hogy az igazgató mindig figye­lembe fogja venni a szóban forgó alapító elvárásait. Amint azt az egyik közös vállalat vezérigazga­tója megfogalmazta: „Nem adha­tok mindig előjogot egyik partne­remnek, mert akkor a többiek fel­lázadnak.” Ráadásul a többi vétó­joggal rendelkezik, és így kikény­szeríthetik a vezérigazgató lemon­dását. A siker érdekében stratégiai fontosságú, hogy az alapítók ne avatkozzanak be az ügyekbe szük­ségtelenül, vagy hogy az egyik job­ban beleszóljon, mint a másik. Ilyen körülmények között olyan valakit kell kinevezni, akit vala­mennyien elfogadnak, mert meg­felelő szakmai tudással és emberi tulajdonságokkal rendelkezik. Általában elmondható, hogy a vezérigazgató döntési szabadságá­nak mértékét vagy közvetett mó­don szokás befolyásolni, vagy kor­látozni szokás, pl. a forráselhelye­zés (a költségvetési kiadások en­gedélyezése stb.) révén, vagy nem hivatalos közvetlen beavatkozás­sal, pl. a személyes találkozások alkalmával. Az irányítás gyakorol­ható a fizetés, a pénzbeli juttatá­sok és az előléptetés útján is. Elő­fordul, hogy a közös vállalat igaz­gatója az anyavállalat fizetési jegy­zékén szerepel, ezzel a juttatáso­kat az anyavállalat eredményeihez kötik, nem pedig a közös vállalaté­ihoz. Mindenesetre sokkal helye­sebb, ha a befolyásolást az egyes döntések vagy jelentések megbe­szélése, illetve meggyőzés útján gyakorolják az alapítók. Hivatalos értékelések Ide a vezető beszámoltatása vagy a működés áttekintése tarto­zik. Az ilyesminek a mélysége a körülményektől függően változ­hat, de áttekinthetik pl. azt, hogy az alapítók elvárásai milyen mér­tékben kerültek megvalósításra, ill. a fontosabb problémák termé­szetét és az alkalmazott irányítási mechanizmusok megfelelő voltát is. Jobb, ha az értékelést valami­lyen független külső fél végzi, de legalábbis külső is részt vesz az alapítók és a közös vállalat néhány munkatársával együtt a közös ér­tékelésben. A jelek szerint ezt a módszert kevéssé alkalmazzák, noha hasz­nos lehet, különösen a kezdeti idő­szakban. Nagymértékben felgyor­síthatná a partnerek kapcsolatépí­tését, és ráirányítaná a figyelmet arra, hogy melyek azok a terüle­tek, amelyek nagyobb törődést ér­demelnének, és melyek a partne­rek olyan céljai és várakozásai, amelyek esetleg változtatásra szo­rulnak. A nézeteltérések megoldása Bármilyen alaposan készítették is elő a közös vállalat alapítását, nézeteltérések mindig adódhat­nak. A konfliktus tipikus forrása: az osztalék, a közös vállalat ex­portja, a terjeszkedés pénzügyi fi­nanszírozása (adósság, kölcsön vagy részvény), a transzferár, a szállítók megválasztása, a növeke­dés vagy jövedelmezőség dilem­mája stb. Az olyan nézeteltérések esetében, mint pl. az, hogy mennyi osztalékot fizessenek az adott év­ben, még könnyű megoldást talál­ni. Igen nehéz azonban a vezetői vagy a gazdasági teljesítmény köl­csönösen elfogadható szintjének a meghatározása. A közös vállalat működésének akadályoztatását elkerülendő, a partnerek egyikét vagy másikát célszerű felruházni azzal a hatáskörrel, hogy bizonyos jól meghatározott területeken egyet nem értés esetén döntsön. Ezt a felhatalmazást természe­tesen csak rendkívüli esetekben alkalmaznák. Valamennyi part­nernek fel kell egyébként készül­nie arra, hogy bizonyos kérdések­ben vesztenek, és így rugalmasnak kell lenniük. A nézeteltérés persze elérhet olyan fokot is, hogy csak a feloszlatás jelent megoldást, vagy hogy az egyik partnernek ki kell válnia, és helyette új lép be, esetleg egyikük eladja a részét valamelyik partnernek. Ilyen esetekre célsze­­rű kiVölni,h­ogy p­iac • l­é­pése esetén a részét eladni kívánó­tól csak az eredeti áron tett ajánla­tot fogadják el. Ennek eredmé­nyeképpen elkerülhetők az indo­kolatlan ajánlatok. Következtetések A közös vállalat sikeres vezeté­se valamennyi résztvevő partner elszántságát, ügyességét próbára tevő feladat. A megosztott tulaj­don ténye bonyolultabbá teszi az irányítást a tulajdon hagyományos formájának esetében tapasztalha­­tónál, és nem nyújt semmiféle olyan előnyt, amelyet az utóbbi ne biztosítana. A gazdaság nemzetközivé válá­sa viszont olyan irányba hat, hogy megnő a közös vállalatok létrejöt­tének a valószínűsége, ezáltal nö­velve azoknak a bonyolult kultu­rális és logisztikai problémáknak a valószínűségét is, amelyek befo­lyásolják a sikert. A közös vállalat­ban a kisebbségi tulajdoni részese­déssel rendelkező partnerek is ki­fejthetnek jelentős mérvű ellenőr­zést, de ez csak akkor lehetséges, ha a kisebbségben levő partner je­lentős szerepet is vállal a vállalat vezetésének megtervezéséhez, va­lamint az irányításnak a gyakorlá­sában. Ez természetesen nem jelenthe­ti azt, hogy a kisebbségi részvénye­sek érdekei a többiek kárára érvé­nyesíthetők, már csak azért sem, mert a közös vállalkozásnál az egyes partnerek érdekeit az szol­gálja a legjobban, ha az intézkedés a többinek is a javára van. A lé­nyeg az, hogy ott, ahol a piaci lehe­tőségek a közös vállalati szervezeti forma létrehozásával aknázhatók ki a legjobban, a vezetés és ellen­őrzés e sajátságos formája szolgál­ja a legjobban a sikert. A kisebbsé­gi és a többségi tulajdonnal rendel­kező partnerek olyan eredmény­hez jutnak ezáltal, amely máskép­pen aligha érhető el. Over 1 Billion a Yaer Eger Tobacco Factorv was foun­ded in 1896. In the beginning it was manufacturing only cigars, cigarette production started la­ter, in the thirties. A significant breakthrough was in 1964 when the factory gradually changed over to the production of filter cigarettes. The once famous Eger Fecs­ke was soon followed by newer and newer brands. Today Eger Tobacco Factory is one of the most modern tobacco factories in Middle Europe with the pro­duction of six billion cigarettes and thirteen million cigars. The company opened to the world market in the seventies. It made several licence contracts with the American Philip Mor­ris Co., so Eger produces Marl­boro, the No. 1 cigarette of the world together with Multifilter and the L&M family, which is low in tar and nicotine. Through this co-operation the factory makes cigarettes to hard currency markets, too. In 1987 Eger Tobacco Fac­tory and Philip Morris Co. ce­lebrated the tenth anniversary of their co-operation which was confirmed in 1988 by renewing the licence agreement for ano­ther ten years. Within the framework of this agreement in 1989 the sales fi­gure reached the number of ONE BILLION. Túl az évi 1 milliárdon Az Egri Dohánygyárat 1896- ban alapították. Kezdetben csak szivarok készítésével foglalko­zott, a cigaretták a termékek so­rában csak a'30-as években je­lentek meg. Jelentős áttörés 1964-ben következett be, amikor is foko­zatosan áttért a filteres cigaret­ták termelésére. Az elsőt, az egykori híres egri Fecskét újabb és újabb fajták követték. Ma az Egri Dohánygyár Kö­­zép-Európa egyik legmoder­nebb cigarettagyára, ahol éven­te több mint 6 milliárd cigarettát és 13 millió szivart állítanak elő. Az Egri Dohánygyár a 70-es években nyitott a világpiac felé. Az egyesült államokbeli Philip Morris céggel több licencszer­ződést kötött a vállalat, így Egerben gyártják a világ legis­mertebb márkáját, a Marlborót, ezenkívül a Multifiltert, a kát­rány- és nikotinszegény L&M- családot. Az együttműködés révén a gyár tőkés exportra is szállít ci­garettát. Az Egri Dohánygyár és a Philip Morris cég 1987-ben ünnepelte a két vállalat kapcsolatfelvételének 10. évfordulóját, amit 1988-ban azzal pecsételtek meg, hogy újabb 10 esztendőre meghosszabbítot­ták a licencszerződést. Ezen szerződés keretében 1989-ben először, az értékesítés meghaladta a Philip Morris-ter­­mékekből az 1 milliárd darabot. „Itt az új év, új jót hozzon, Régi jónktól meg ne fosszon. Hogyha új jót nem is hozhat. Vigye el a régi rosszat!”

Next