Ipari Szemle, 1998 (18. évfolyam, 1-6. szám)
1998 / 1. szám
Iparpolitika 98/1 Ipari Szemle Belkereskedelmi rovattal - CHIKÁN ATTILA egyetemi tanár Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem Stratégia és vezetési A vállalatok stratégiáját, stratégiai magatartását illetően jelentős változások zajlottak le az elmúlt esztendőkben, s ezek a változások összességükben egyértelműen kedvezőek a versenyképesség szempontjából. Jelentősen növekedett az aktív (támadó, illetve növekedési) stratégiát folytatók aránya a passzív (védekező, visszahúzódó) stratégiát folytatókhoz képest. Ez a vállalatvezetők növekedő önbizalmát éppúgy tükrözi, mint azt a tényt, hogy az átmenet lezárása felé haladva kinyíltnak érzik a lehetőségeket. A vállalatok gondolkodásában ugyanakkor a tudatos stratégiai magatartás még nem játszik domináns szerepet. A privatizáción s a rendszerváltozással együttjáró zökkenőkön túljutott vállalatok ugyan egyre szélesebb körben érzik szükségesnek küldetésük, stratégiájuk megfogalmazását, de úgy tűnik, sokan nem látnak egyértelmű tudatos összefüggést a tudatos stratégia követése és a versenyképesség között. A követett stratégiák jelentős részében az állami gazdaságirányítással szembeni elvárásoknak, lobbyzásnak ma is hangsúlyosabb szerep jut, mint általában a fejlett piacgazdaságokban, s ez alól a külföldi tulajdonú vállalatok jó része sem kivétel. Kedvező jelenség, hogy a rendszerváltást megelőző időhöz képest igen nagymértékű a vállalati stratégiák, s ezzel nyilvánvaló összefüggésben a szervezeti stratégiák változatossága. Igaz, a felmérések szerint a szervezetalakítás nagyon sok esetben sokkal inkább szubjektív tényezők, mint átgondolt szervezettervezés eredménye. A vezetést illetően ki kell emelni, hogy viszonylag igen gyorsan kialakult egy olyan méretét tekintve talán megfelelőnek is minősíthető vezetői réteg, amelynek krémje nemcsak alkalmazkodni tudott a piacgazdaság működési feltételeihez, hanem a gazdasági szerkezetváltás, sőt a polgárosodás motorjává tudott válni. Ez a réteg igen erőteljesen strukturált, főként két dimenzió mentén: az egyik a politikai aktivitáshoz való viszony, a másik a szakmai felkészültség. Ezen differenciálódás következtében előállt erős belső rétegződés jelentős negatív szerepet játszik a vállalatközi együttműködés, a kapcsolatrendszer integrálhatóbbá válása szempontjából. vezetők több év lemaradásban vannak fejlett országokban működő kollégáikkal szemben, a döntéshozatal módját illetően pedig túlságosan nagy a döntéshozói személyiség szerepe. A korszerű menedzsment ismeretek és alkalmazásuk tekintetében rendkívül vegyes a kép. A külföldi vállalatok többnyire hozták magukkal a menedzsment kultúrát és módszereket és ezeket ráerőltették (több-kevesebb küzdelemmel, időnként indokolatlan határozottsággal) a magyar vezetőkre, így e cégeknél a tanulási folyamat gyorsabb, de egysíkúbb volt, mint a hazai háttérrel privatizált, illetve az állami vállalatoknál, ahol a helyzet ma rendkívül differenciált, magas felkészültségre utaló, színvonalas gyakorlattól elképesztő tájékozatlanságig mindenféle változattal találkozunk. Öszszességében úgy értékeljük azonban, hogy a vállalati szféra jelentős része még nem érzékeli a módszertani felkészültség és fejlesztés jelentőségét, a folyamatos képzés és továbbképzés fontosságát. Azt jósoljuk, hogy a versenyképesség szempontjából ez lesz az egyik legfőbb differenciáló tényező az elkövetkező években. Vállalatközi kapcsolatok, szektorális jellemzők A vállalatok közötti kapcsolatrendszer elemzése arra mutat rá, hogy a gazdaság egészének szerveződésében is egyre inkább a piacgazdasági jegyek jellemzőek. Vizsgálataink nem igazolták azon nézeteket, amelyek szerint a vállalatközi tulajdonosi kapcsolatokban a rendszerváltás előtti kapcsolatok továbbélése lényeges szerepet játszana. A tulajdonos keresés és a tőkéhez jutás stratégiáit tekintve egyaránt igen sokféle változattal találkozunk, ez a vállalatok alkalmazkodóképességének bizonyítéka. A vállalatok külső befektetései egyelőre szerény mértékben járulnak hozzá a vállalatok közötti kapcsolatrendszer erősítéséhez. Az elkövetkező években azonban ezen befektetések növekedésére lehet számítani, mivel jórészt elhárultak azok az okok, amelyeket a cégek korábban ezen tevékenység akadályaként jelöltek meg. Sajátos és relatíve új jelenség a hazai vállalatok külföldi, főleg keleti piacokra irányuló befektetési kedve. Ez ugyan ma még szerény, de a jövő egyik fontos fejlődési irányát jelentheti. A keleti piacokon felhasználhatók a hazai vállalatok viszonylag gazdagabb tapasztalatai, s alkalmazhatják azt az eszköztárat, amelyet a nyugati befektetők feléjük használtak. Ezek a piacok azonban napjainkban még igen kockázatosak. A vállalatok hosszú távú együttműködése, stratégiai szövetségei ma még csak egy szűk és körülhatárolható csoportnál találhatók meg számottevő mértékben, de terjedésük egyértelmű. Inkább azok a vállalatok lépnek stratégiai szövetségre egymással, amelyek ehhez elég erősnek érzik magukat, így nem igazolható, hogy az ilyen szövetségekben résztvevő vállalatok teljesítménymutatói azért jobbak az átlagosnál, mert szövetségi kapcsolatokban működnek. A vállalati szféra kapcsolati hálójának erősítésében a fejlett országokban jelentős szerepet töltenek be az ágazati és funkcionális szövetségek, kamarák és egyéb szakmai szervezetek. Kutatásaink azt mutatják, hogy noha ezek a szervezetek nagy utat tettek meg a rendszerváltás, illetve megalakulásuk óta, versenyképességre gyakorolt hatásuk ma még elenyésző. Szektorális tanulmányaink tíz szektorra terjedtek ki: a gyógyszeripar, műanyag-alapanyag és feldolgozó ipar, alumíniumipar, vas- és acélipar, baromfiipar, tejipar, zöldség-gyümölcs szektor, turizmus, gépjárműgyártás, textil- és textilruházati ipar területére vonatkozólag készültek esettanulmányok. Ezek közül a gyógyszeripar az egyetlen, amely növelte versenyképességét. A gépjármű és a gépjármű alkatrészgyártás beruházás, illetve kereskedelmi alapon kapcsolódott bele a világgazdaságba, elsősorban a multinacionális vállalatok húzóerején keresztül rendkívül jó hatást gyakorolva a gazdaság egészére - bár az továbbra is kérdéses, hogy ez a hatás meddig terjed, nem alakul-e ki egy elszigetelt vállalati kör. Döntően erőforrás-intenzív szektorként kapcsolódik be a nemzetközi munkamegosztásba a vas- és acélipar, az alumíniumipar, a műanyagipar, valamint a textil- és textilruházati ipar. Ezen szektorok világgazdasági integrálódását tényként kezelhetjük, de ez semmiképpen nem jelenti a kivívott pozíciók biztonságát. Az élelmiszeripar szektorai közül a zöldség-gyümölcs és a baromfiipar erőteljesen exportorientált, de globalizálódásukról nem beszélhetünk, a tejipar pedig az egyetlen nem exportorientált ágazat a vizsgált tíz szektor közül, és mégis dinamikusan fejlődött. A vizsgálatba bevont egyetlen szolgáltató ágazat, a turizmus perspektivikus ágazat, jövőbeni kilátásait azonban nagyfokú bizonytalanság jellemzi. Az összefoglaló értékelés lényege az, hogy a vizsgált szektorok nemzetközi integrálódása eltérő mértékben és módon, összességében az ország általános helyzetének megfelelően megtörtént. Ez rendkívül fontos abból a szempontból, hogy az elkövetkező években további kataklizmaszerű szektorális változások nem várhatók, még az EU csatlakozás esetén sem. Ez természetesen nem azt jelenti, hogy nincs szükség további érdemi alkalmazkodási lépésekre, de mindenesetre a versenyképességet kedvezően befolyásoló körülményről van szó: szektorális szinten kialakultnak tekinthetők azok a keretek amelyek között vállalatainknak meg kell találni a helyüket. Külön tanulmánysorozat foglalkozott a bankszektorral, ennek versenyképességével. A 80-as évek második felében beindult intézményi átalakítást gyorsan követte a piaci verseny kiéleződése, amely természetesen súlyosan megrázkódtatta a bankrendszert. Az 1993-as mélypont után megindult a talpraállás: a kiéleződő verseny és a monetáris politika átfogó hatására a pénzintézetek felülvizsgálták költségeiket, növelték működésük hatékonyságát, s a közben előállt javuló makrogazdasági kör . Vezetési módok A rendszerváltás táján még újdonságnak számító menedzsment kontroll funkció a vállalatok legnagyobb részénél bevezetésre került, s ha módszertani hiányosságokkal is, de működik, számos nemzetközileg is standardnak tekinthető elemet felhasználva. A másik, hogy a döntési módszertanokat tekintve a A szerzőnek a lap 1997/6. számában megjelent A magyar vállalati szféra nemzetközi versenyképessége című cikkének a folytatása.