Ipari Szemle, 1998 (18. évfolyam, 1-6. szám)

1998 / 1. szám

Iparpolitika 98/1 Ipari Szemle Belkereskedelmi rovattal - CHIKÁN ATTILA egyetemi tanár Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem­ ­ Stratégia és vezetési A vállalatok stratégiáját, stratégiai maga­tartását illetően jelentős változások zajlottak le az elmúlt esztendőkben, s ezek a változások összességükben egyértelműen kedvezőek a versenyképesség szempontjából. Jelentősen növekedett az aktív (támadó, illetve növekedé­si) stratégiát folytatók aránya a passzív (véde­kező, visszahúzódó) stratégiát folytatókhoz képest. Ez a vállalatvezetők növekedő önbizal­mát éppúgy tükrözi, mint azt a tényt, hogy az átmenet lezárása felé haladva kinyíltnak érzik a lehetőségeket. A vállalatok gondolkodásában ugyanakkor a tudatos stratégiai magatartás még nem játszik domináns szerepet. A privatizáción s a rend­szerváltozással együttjáró zökkenőkön túlju­tott vállalatok ugyan egyre szélesebb körben érzik szükségesnek küldetésük, stratégiájuk megfogalmazását, de úgy tűnik, sokan nem látnak egyértelmű tudatos összefüggést a tuda­tos stratégia követése és a versenyképesség között. A követett stratégiák jelentős részében az állami gazdaságirányítással szembeni elvá­rásoknak, lobbyzásnak ma is hangsúlyosabb szerep jut, mint általában a fejlett piacgazdasá­gokban, s ez alól a külföldi tulajdonú vállala­tok jó része sem kivétel. Kedvező jelenség, hogy a rendszerváltást megelőző időhöz képest igen nagymértékű a vállalati stratégiák, s ezzel nyilvánvaló össze­függésben a szervezeti stratégiák változatossá­ga. Igaz, a felmérések szerint a szervezetalakí­tás nagyon sok esetben sokkal inkább szubjek­tív tényezők, mint átgondolt szervezettervezés eredménye. A vezetést illetően ki kell emelni, hogy vi­szonylag igen gyorsan kialakult egy olyan mé­retét tekintve talán megfelelőnek is minősíthe­tő vezetői réteg, amelynek krémje nemcsak al­kalmazkodni tudott a piacgazdaság működési feltételeihez, hanem a gazdasági szerkezetvál­tás, sőt a polgárosodás motorjává tudott válni. Ez a réteg igen erőteljesen strukturált, főként két dimenzió mentén: az egyik a politikai akti­vitáshoz való viszony, a másik a szakmai fel­­készültség. Ezen differenciálódás következté­ben előállt erős belső rétegződés jelentős ne­gatív szerepet játszik a vállalatközi együttmű­ködés, a kapcsolatrendszer integrálhatóbbá vá­lása szempontjából. vezetők több év lemaradásban vannak fejlett országokban működő kollégáikkal szemben, a döntéshozatal módját illetően pedig túlságosan nagy a döntéshozói személyiség szerepe. A korszerű menedzsment ismeretek és alkal­mazásuk tekintetében rendkívül vegyes a kép. A külföldi vállalatok többnyire hozták maguk­kal a menedzsment kultúrát és módszereket és ezeket ráerőltették (több-kevesebb küzdelem­mel, időnként indokolatlan határozottsággal) a magyar vezetőkre, így e cégeknél a tanulási folyamat gyorsabb, de egysíkúbb volt, mint a hazai háttérrel privatizált, illetve az állami vál­lalatoknál, ahol a helyzet ma rendkívül diffe­renciált, magas felkészültségre utaló, színvo­nalas gyakorlattól elképesztő tájékozatlansá­gig mindenféle változattal találkozunk. Ösz­­szességében úgy értékeljük azonban, hogy a vállalati szféra jelentős része még nem érzéke­li a módszertani felkészültség és fejlesztés je­lentőségét, a folyamatos képzés és továbbkép­zés fontosságát. Azt jósoljuk, hogy a verseny­­képesség szempontjából ez lesz az egyik leg­főbb differenciáló tényező az elkövetkező években. Vállalatközi kapcsolatok, szektorális jellemzők A vállalatok közötti kapcsolatrendszer elem­zése arra mutat rá, hogy a gazdaság egészének szerveződésében is egyre inkább a piacgazda­sági jegyek jellemzőek. Vizsgálataink nem igazolták azon nézeteket, amelyek szerint a vállalatközi tulajdonosi kapcsolatokban a rendszerváltás előtti kapcsolatok továbbélése lényeges szerepet játszana. A tulajdonos kere­sés és a tőkéhez jutás stratégiáit tekintve egy­aránt igen sokféle változattal találkozunk, ez a vállalatok alkalmazkodóképességének bizo­nyítéka. A vállalatok külső befektetései egyelőre szerény mértékben járulnak hozzá a vállalatok közötti kapcsolatrendszer erősítéséhez. Az el­következő években azonban ezen befektetések növekedésére lehet számítani, mivel jórészt el­hárultak azok az okok, amelyeket a cégek ko­rábban ezen tevékenység akadályaként jelöltek meg. Sajátos és relatíve új jelenség a hazai vállalatok külföldi, főleg keleti piacokra irá­nyuló befektetési kedve. Ez ugyan ma még szerény, de a jövő egyik fontos fejlődési irá­nyát jelentheti. A keleti piacokon felhasznál­hatók a hazai vállalatok viszonylag gazdagabb tapasztalatai, s alkalmazhatják azt az eszköztá­rat, amelyet a nyugati befektetők feléjük hasz­náltak. Ezek a piacok azonban napjainkban még igen kockázatosak. A vállalatok hosszú távú együttműködése, stratégiai szövetségei ma még csak egy szűk és körülhatárolható csoportnál találhatók meg számottevő mértékben, de terjedésük egyértel­mű. Inkább azok a vállalatok lépnek stratégiai szövetségre egymással, amelyek ehhez elég erősnek érzik magukat, így nem igazolható, hogy az ilyen szövetségekben résztvevő válla­latok teljesítménymutatói azért jobbak az átla­gosnál, mert szövetségi kapcsolatokban mű­ködnek. A vállalati szféra kapcsolati hálójának erősí­tésében a fejlett országokban jelentős szerepet töltenek be az ágazati és funkcionális szövet­ségek, kamarák és egyéb szakmai szervezetek. Kutatásaink azt mutatják, hogy noha ezek a szervezetek nagy utat tettek meg a rendszer­­váltás, illetve megalakulásuk óta, versenyké­pességre gyakorolt hatásuk ma még elenyésző. Szektorális tanulmányaink tíz szektorra ter­jedtek ki: a gyógyszeripar, műanyag-alap­anyag és feldolgozó ipar, alumíniumipar, vas- és acélipar, baromfiipar, tejipar, zöldség-gyü­mölcs szektor, turizmus, gépjárműgyártás, tex­til- és textilruházati ipar területére vonatkozó­lag készültek esettanulmányok. Ezek közül a gyógyszeripar az egyetlen, amely növelte ver­senyképességét. A gépjármű és a gépjármű al­katrészgyártás beruházás, illetve kereskedelmi alapon kapcsolódott bele a világgazdaságba, elsősorban a multinacionális vállalatok húzó­erején keresztül rendkívül jó hatást gyakorolva a gazdaság egészére - bár az továbbra is kér­déses, hogy ez a hatás meddig terjed, nem ala­­kul-e ki egy elszigetelt vállalati kör. Döntően erőforrás-intenzív szektorként kapcsolódik be a nemzetközi munkamegosztásba a vas- és acélipar, az alumíniumipar, a műanyagipar, va­lamint a textil- és textilruházati ipar. Ezen szektorok világgazdasági integrálódását tény­ként kezelhetjük, de ez semmiképpen nem je­lenti a kivívott pozíciók biztonságát. Az élel­miszeripar szektorai közül a zöldség-gyümölcs és a baromfiipar erőteljesen exportorientált, de globalizálódásukról nem beszélhetünk, a tej­ipar pedig az egyetlen nem exportorientált ágazat a vizsgált tíz szektor közül, és mégis dinamikusan fejlődött. A vizsgálatba bevont egyetlen szolgáltató ágazat, a turizmus pers­pektivikus ágazat, jövőbeni kilátásait azonban nagyfokú bizonytalanság jellemzi. Az összefoglaló értékelés lényege az, hogy a vizsgált szektorok nemzetközi integrálódása eltérő mértékben és módon, összességében az ország általános helyzetének megfelelően megtörtént. Ez rendkívül fontos abból a szem­pontból, hogy az elkövetkező években további kataklizmaszerű szektorális változások nem várhatók, még az EU csatlakozás esetén sem. Ez természetesen nem azt jelenti, hogy nincs szükség további érdemi alkalmazkodási lépé­sekre, de mindenesetre a versenyképességet kedvezően befolyásoló körülményről van szó: szektorális szinten kialakultnak tekinthetők azok a keretek amelyek között vállalatainknak meg kell találni a helyüket. Külön tanulmánysorozat foglalkozott a bankszektorral, ennek versenyképességével. A 80-as évek második felében beindult intézmé­nyi átalakítást gyorsan követte a piaci verseny kiéleződése, amely természetesen súlyosan megrázkódtatta a bankrendszert. Az 1993-as mélypont után megindult a talpraállás: a kiéle­ződő verseny és a monetáris politika átfogó hatására a pénzintézetek felülvizsgálták költ­ségeiket, növelték működésük hatékonyságát, s a közben előállt javuló makrogazdasági kör­ . Vezetési módok A rendszerváltás táján még újdonságnak számító menedzsment kontroll funkció a vál­lalatok legnagyobb részénél bevezetésre ke­rült, s ha módszertani hiányosságokkal is, de működik, számos nemzetközileg is standard­nak tekinthető elemet felhasználva. A másik, hogy a döntési módszertanokat tekintve a­ ­ A szerzőnek a lap 1997/6. számában megjelent A ma­gyar vállalati szféra nemzetközi versenyképessége című cikkének a folytatása.

Next