Postai és Hírkozlési Dolgozók Lapja, 1993 (38. évfolyam, 1-12. szám)

1993-01-01 / 1. szám

Az üzemi tanácsok testületi munkájáról Előző számunkban kezdtük el bemutatni a testületi munka jellem­zőit és a követendő módszereket. Ezt folytatjuk most a testület fő te­vékenységének, a döntéshozatalnak a bemutatásával. A döntéshoza­tal folyamata több szakaszra bontható. , A döntés előkészítése A d­öntéselőkészítés szempontjából két alaphelyzetet különböztet­hetünk meg. Az egyik, amikor a döntésre (állásfoglalásra), a testület jogosult, de az előkészítés a testületen kívül történik. Az üzemi taná­csok munkájában többnyire ez tölti be a fő szerepet. Ezekben az ese­tekben célszerű, ha a testület előzetesen létrehoz magából, vagy ma­ga mellett egy szakértő albizottságot, mely a testületi ülésen érdem­ben tudja minősíteni az adott problémát. Az előkészítés során figye­lemmel kell lenni arra, hogy a megvitatandó problémák teljességük­ben kapjanak megvilágítást. A részkérdések összefüggése nélkül ho­zott döntések magukban rejthetik a „szalámitaktika" veszélyeit. Ezért fontos, hogy ha a testület elé kerülő anyag bonyolultsága meghalad­ja felkészültségüket, akkor vegyenek igénybe külső szakértőket is. Hasonlóan fontos szempont, hogy a döntési javaslat térjen ki azokra a hatásokra, melyeket illetően a testületnek hatásköre, jogosítványa van. A testület csak akkor döntsön, ha a feltételek megvannak. A korlá­tozott határidő, a hátrányokkal való fenyegetettség nem okozhat olyan „rugalmas" magatartást, ahol a döntés nem meggyőződésből fakad. A másik esetben a testület saját kezdeményező döntést készít elő, amely vonatkozhat belső működésükre, vagy offenzív módon a part­ner- (esetleg ellenérdekű) szervekre. Ebben az esetben az előző szempontokat ki kell egészíteni a korábbi döntések elemzésével is. Nem lehet a testület funkciója az, hogy saját téves döntéseit az elemzésnélküliség homályába süllyessze, ezzel védve következetes­ségét. Többet ér az őszinteség, mint a tévedhetetlenség látszata, mindig sértődött lesz, és ez veszélyezteti a csoportkohéziót. Ezen a platformon a közös cselekvés szinte kizárt. A konszenzusos döntés az esetek többségében az átlaghoz való visszalépést jelenti. A másik lehetőség a többségi szabály alkalmazása. Ennek a veszélye, hogy egy kisarányú többséggel hozott döntésnél a kisebbségben maradot­tak értékes, hasznosítható véleményei, javaslatai könnyen háttérbe szorulhatnak. Ezért helyesebb a minősített többség elvének alkalmazása a dön­téshozatalban, mert ez bizonyos kényszert jelent arra, hogy a kisebb­ség érdekeiből is minél több elem kerüljön be a kialakítandó kompro­misszumba. A testületi munka azonban nem zárulhat le a döntéshozatallal. Na­gyon fontos szerepe van az ellenőrzésnek. Ennek visszacsatoló funk­ciója van, és csak ennek alapján lehet elvárni a testülettől, hogy dön­téshozatalai során következetesen alkalmazza a követendő tendenci­ákat. Az ellenőrzés és a döntések egymásra hatásai révén alakul, módosul az az értékrend, amely finomítja, alakítja a döntésben való érdekeltséget. Ez nem érinti a közös döntés fő irányvonalát, de be­ékelődnek az új gondolatok a tagok gondolkodásába, és kialakulnak azok az új fontossági sorrendek, melyek továbbfejlesztik a testület munkáját, a döntésben való érdekeltséget. Konfliktuskezelés A testület tevékenysége során kialakulhatnak konfliktushelyzetek. A munkáltató és az üzemi tanács, vagy a szakszervezet és az üzemi tanács között is létrejöhetnek érdekellentétek. Lényeges, hogy ennek során felismerjük a valódi konfliktusokat. Ennek jellemzője, hogy a partnerek kölcsönös függőségben vannak, érdekeiket csak a másik fél rovására, vagy egymással együttműködve, kölcsönös engedmé­nyekkel (kompromisszum) tudják megvalósítani. A hamis konfliktu­sok jellemzője, hogy valamelyik fél tévesen ítéli meg a helyzetet, és emiatt egyoldalú lépést tesz, „úgy kezdődik, hogy visszaüt". A hamis konfliktusok sajátos fajtája, amikor a feleket egy harmadik erő tuda­tosan állítja szembe. A konfliktuskezelés leghatékonyabb módja a megelőzés. Ennek egyetlen módszere lehet, a folyamatos kapcsolattartás, a megfelelő informáltság, így van lehetőség az időbeni érdekegyeztetésre, a min­denki számára elfogadható megoldás kimunkálására. Ha mégis kiala­kul a konfliktushelyzet, akkor kerülni kell a spontán reakciókat, a konstruktív kibontakozás irányába kell elmozdulni. Nem szabad meg­engedni, hogy a felek közötti viszony egyre jobban elmérgesedjen, egyre keményebb eszközöket vegyenek igénybe, és a konfliktus átte­relődjön új területekre is. Az üzemi tanácsoknak fontos szerepe a munkahelyi béke megőrzése, segítséget nyújthat ebben a szakmai vezetőknek és a szakszervezeteknek egyaránt. Döntésfajták Maga a döntés napjainkra már önálló tudományággá fejlődött, így erről csak „címszavakban" lehet beszélni. Ez az alternatívák közötti választást jelenti, és csak a megfelelő felruházottság birtokában gya­korolható. Fajtáit tekintve a legegyszerűbb a tapasztalati döntés, amikor a döntést hozók saját tapasztalatukra, ítélőképességükre ha­gyatkoznak. Emellett léteznek tudatosan alternatíva nélküli, úgynevezett prog­ramozott döntések is, ilyenek pl. a rutin szerinti döntési szituációk, amelyek eredetüket tekintve nem alternatíva nélküliek, de a tapaszta­lati gyakoriság már leegyszerűsítette azokat egyetlen változatra. Kü­lön csoportba kell sorolni az úgynevezett tudományos döntéseket, amelyek mellőzik a szubjektivizmust, de nagy hátrányuk, hogy sok esetben az érdekkülönbségekből fakadó törekvéseket is. A testületként való működés és a döntéshozatal csak testületi ülés formájában valósulhat meg. Ez teszi lehetővé az együttgondolko­dást, s a viták, a közös felelősség hatására alakulhat ki a csoportnor­ma, az új minőséget jelentő kollektíva. A testületi ülésen lefolytatott vita formálja, alakítja az emberek gondolatait, és így jöhet létre az optimális, kollektív határozat, amiben a tagok felelősségérzete is tük­röződik. A testületi ülések emellett jelentős szerepet töltenek be a ta­gok informáltságának növelésében is. A testületi ülést gyakorlatilag a következő szakaszokra lehet bon­tani: — írásos, vagy szóbeli előterjesztés, — írásos előterjesztés esetén helyszíni szóbeli kiegészítés, — kérdések, — kérdésekre adott válaszok, — vita, — elnöki összefoglaló, — döntés, a testület álláspontjának rögzítése. A fenti szakaszok általában garantálják a testület demokratikus működését, nagy figyelmet kell fordítani azonban arra, hogy a szóbe­li kiegészítések ne változzanak át. A kiegészítésnek az az eredeti rendeltetése, hogy az előterjesztés esetleges pontatlanságát korrigálja, vagy vázolja az előterjesztés el­készítésének körülményeit, közben a bekövetkezett új tényeket fel­tárja stb. A tapasztalatok szerint azonban a kiegészítők hajlamosak olyan szerepváltásra, ami bizonyos taktikai követeléseket tükröz, ma­gában hordozza a testület egyfajta befolyásolásának lehetőségét. Törekedni kell arra, hogy a lényeges információk általában az írásos anyagba épüljenek be, mert különben a manipulációk veszélyeit rejt­heti ez magában. Az információ monopolizálása a testületiség lénye­gét csorbítja. A testületi ülés során az elnöknek nagy figyelmet kell fordítania ar­ra, hogy a vita során kik, hányszor kaphatnak szót, és milyen időtar­tamra. Ennek során többfajta módszert lehet követni. Nem határoz­ható meg egyértelműen a követendő módszer, ezért elsősorban a buktatókra hívjuk fel a figyelmet. A nagyobb létszámú testületeknél elfogadott gyakorlat, hogy a testületi tagok csak egyszer szólalhatnak meg, ez azonban azt a ve­szélyt rejti magában, hogy a vita nem a testületi tagok nézeteinek üt­közésére szolgál, hanem a középpontban lévő előterjesztéssel vitat­koznak, és azt próbálják kiszorítani. Ebben az esetben annak is meg­nő a jelentősége, hogy a tagok milyen sorrendben kapnak szót, túl­zott szerepet kap az „utolsó szó" lehetősége. A másik megoldás a hozzászólások időbeli korlátozása, aminél az elnök feladata válik ne­hezebbé, hiszen a hozzászólások száma nincs korlátozva, így lehető­ség van az érdemi vitára, ugyanakkor magában rejti a parttalanság veszélyét. A két változat ésszerű kombinálásával kell élni, melynek során az elnöknek kell létrehoznia azokat a kompromisszumokat, melyekkel az ellentétes nézetek ötvözésével olyan álláspont alakítható ki, amit a testület egésze el tud fogadni. A döntéshozatal során fontos, hogy minden testületi tag magáénak érezze az állásfoglalást. Még akkor is, ha valaki kisebbségben marad eredeti véleményével. Nem lehet a teljes egyetértésre törekedni, ez csak tendenciájában valósítható meg. Előfordulhatnak olyan esetek, amikor egy-egy tag megingatha­tatlanul kitart véleménye mellett, ilyenkor nem kell erőltetett kompro­misszumokat kialakítani, a dolgot a döntéshozatalra kell bízni. A testületi ülés, a döntéshozatal zárómozzanata tulajdonképpen maga a döntés. Jelenleg erre többféle eljárást alkalmazunk. Az egyik ilyen, a megegyezéssel hozott döntés (konszenzus), amelynek felté­tele az olyan kompromisszum megtalálása, amely minden felet mini­málisan kielégít. Az ilyen döntés meghozása rendkívül nehéz és idő­igényes. Ha az álláspontok szóródnak, akkor várhatóan valamelyik fél Kompromisszumkeresés A konfliktusok megoldása végett törekedni kell a tárgyalásos ren­dezésre. A tárgyalások első lépéseként a vita megkezdése előtt a fe­leknek célszerű egymást kölcsönösen tájékoztatni arról, hogy miben látják a konfliktus létrejöttének okát, hogyan ítélik meg a kialakult helyzetet, milyen megoldást tartanak elképzelhetőnek. Csak ezek után célszerű megállapítani azokat a kérdésköröket, amelyekben vé­leménykülönbség van a felek között. Ha több kérdésben van vita, fontos ezeknek a meghatározása, rendszerezése és egyenként törté­nő megvitatása, mert így kerülhető el az, hogy a felek elbeszéljenek egymás mellett, az eltérő szempontú érvelések egymással összeke­veredjenek. A konfliktusok megoldásában nem szabad lebecsülni a kompro­misszumok jelentőségét. Sajnos, a közvéleményben e kifejezést leggyakrabban a megalkuvással azonosítják, pedig valódi tartalma a kölcsönös engedményeken alapuló megegyezés. És itt a hangsúly a kölcsönös szón van. A folyamatos érdekegyeztetés és a konfliktusok feloldása elkép­zelhetetlen kompromisszumok nélkül. Jó lehetőséget ad a megoldá­sokra, ha a felek több kérdésben egyezkedve, ezeket csomagként ke­zelik, és így lehetőség van arra, hogy ha az egyik fél egy meghatáro­zott kérdésben enged, akkor egy másik kérdésben a számára kedve­zőbb megoldással kompenzációt kapjon. A tárgyalások során mindig abból a helyzetből kell kiindulni, hogy a másik fél is meg akar egyez­ni. Meg kell kísérelni megérteni a másik fél érveit, a partner állás­pontjának tiszteletben tartása mellett kell a saját álláspontokról és indokairól minél több információt adni és emellett érvelni. Félre kell tenni a presztízsszempontokat, és keresni kell a kompromisszum le­hetőségét. Egyik fél sem gondolhatja, hogy egy kérdésben csalhatat­lan. A konfliktusok megoldása során, mint bemutattuk, elsődlegesen a tárgyalásos megoldási módozat jöhet szóba. Ezért fontos kérdés, hogy kik tárgyaljanak. Az üzemi tanácsok az esetek túlnyomó többsé­gében nem testületileg tárgyalnak, hanem saját magukból egy dele­gációt választanak ki. Fontos tudni, hogy a nagy létszámú delegáció szervezhetetlen, lesznek benne centrális és perifériális emberek (vé­lemények), ezért komolytalan benyomást kelthet. Célszerű ugyanak­kora tárgyaló delegációt kijelölni, mint a munkáltató. Ez az esetek többségében 2—4 fő. A testületnek kell megjelölni a tárgyaló delegá­ció mandátumát is. Ez azt jelenti, hogy bizonyos határok között mo­zoghat a delegáció, és e határokat csak akkor lépheti túl, ha az üzemi tanács erre újabb felhatalmazást ad. Természetesen nem csak a sa­ját mandátummal kell tisztában lenni, hanem ellenőrizni kell a part­nerét is. Csak olyan partnerral érdemes tárgyalni, aki szintén birtoká­ban van bizonyos döntési lehetőségeknek. Az ilyen tárgyaló delegációnak, illetve tagjainak arra is fel kell ké­szülniük, hogy a tárgyalások során pszichikai megterhelésnek is ki vannak téve. A tárgyalások időigényesek, emellett bizonyos emberi jellemzőket is el kell viselni. Döntő fontosságú, hogy a tárgyaló dele­gáció tagjai képesek legyenek egymással együtt dolgozni, egymást segíteni. Kerülni kell az olyan tagoknak a delegációba való kijelölé­sét, akik saját csillogásukat akarják érvényesíteni, és hajlamosak csa­pattársaik elnyomására, érzéketlenek a finom üzenetekre, és így hát­rányba szorulhat a közös érdek. A tárgyalások előtt szükség lehet a delegáció összeszoktató edzésére. Célszerű kötetlen megbeszélésen tisztázni a képviselendő álláspontot, a tárgyalási technikát, bizonyos technikai részleteket stb. Ennek révén magabiztosabb és tekintélye­sebb lesz a delegáció fellépése. A tárgyalások során a delegáció feltétlen védelemben részesíti tagjait, ezzel is bizonyítva egységüket, és azt, hogy a tagok nem saját véleményüket mondják, nem saját, esetleg támadható személyüket képviselik, hanem az őket kijelölő üzemi tanácsot. - KE - „Év végi hajrá" Miskolcon Mint az óra is bizonyítja, még nem volt délután egy óra, mikor Miskolcon a postai szakszervezet év végi aján­dékcsomagját felbontották a megajándékozottak. Az új­ságíró is kapott egyet, reméli nem figyelmeztetésül, hogy tudja-e hány óra? De ha nem tudná, Miskolcon erről meg­bizonyosodhatott. Sajátos élmény volt, sok­sok eddig is ismert tanulság­gal. Mi a lényege? Nehéz elmondani, leírni, ta­lán csak egyet. Fantasztikusan jó egy kö­zösséghez tartozni. Ezen túl minden olyan lé­nyegtelen ... ...és Debrecenben Másnap Debrecenben ugyanezt éreztem. Az egy­máshoz tartozást. Becsülését egy emberhangú igazgató­nak, aki vállalt és meghirde­tett programjától egy csöppet sem hajlandó eltérni, s talán azért is tud szót érteni az év minden napján szakszervezeti tisztségviselővel, „egyszerű" beosztottal egyaránt. Furcsa állapot ez. Valóban furcsa? Talán csak annak, aki képtelen felfogni a hirdetett „Együtt-egymásért" jelszó va­lódi értelmét. Ahol megértik, ott munkaadó és munkaválla­ló, együtt tud elébe nézni a közösen megoldható jövőnek. Fia nem ezt teszi, alighanem hamarosan elbukik. Ez pedig senkinek sem hi­ányzik . . . Postai és Hírközlési Dolgozók Lapja 3

Next