Postai és Hírkozlési Dolgozók Lapja, 1993 (38. évfolyam, 1-12. szám)
1993-01-01 / 1. szám
Az üzemi tanácsok testületi munkájáról Előző számunkban kezdtük el bemutatni a testületi munka jellemzőit és a követendő módszereket. Ezt folytatjuk most a testület fő tevékenységének, a döntéshozatalnak a bemutatásával. A döntéshozatal folyamata több szakaszra bontható. , A döntés előkészítése A döntéselőkészítés szempontjából két alaphelyzetet különböztethetünk meg. Az egyik, amikor a döntésre (állásfoglalásra), a testület jogosult, de az előkészítés a testületen kívül történik. Az üzemi tanácsok munkájában többnyire ez tölti be a fő szerepet. Ezekben az esetekben célszerű, ha a testület előzetesen létrehoz magából, vagy maga mellett egy szakértő albizottságot, mely a testületi ülésen érdemben tudja minősíteni az adott problémát. Az előkészítés során figyelemmel kell lenni arra, hogy a megvitatandó problémák teljességükben kapjanak megvilágítást. A részkérdések összefüggése nélkül hozott döntések magukban rejthetik a „szalámitaktika" veszélyeit. Ezért fontos, hogy ha a testület elé kerülő anyag bonyolultsága meghaladja felkészültségüket, akkor vegyenek igénybe külső szakértőket is. Hasonlóan fontos szempont, hogy a döntési javaslat térjen ki azokra a hatásokra, melyeket illetően a testületnek hatásköre, jogosítványa van. A testület csak akkor döntsön, ha a feltételek megvannak. A korlátozott határidő, a hátrányokkal való fenyegetettség nem okozhat olyan „rugalmas" magatartást, ahol a döntés nem meggyőződésből fakad. A másik esetben a testület saját kezdeményező döntést készít elő, amely vonatkozhat belső működésükre, vagy offenzív módon a partner- (esetleg ellenérdekű) szervekre. Ebben az esetben az előző szempontokat ki kell egészíteni a korábbi döntések elemzésével is. Nem lehet a testület funkciója az, hogy saját téves döntéseit az elemzésnélküliség homályába süllyessze, ezzel védve következetességét. Többet ér az őszinteség, mint a tévedhetetlenség látszata, mindig sértődött lesz, és ez veszélyezteti a csoportkohéziót. Ezen a platformon a közös cselekvés szinte kizárt. A konszenzusos döntés az esetek többségében az átlaghoz való visszalépést jelenti. A másik lehetőség a többségi szabály alkalmazása. Ennek a veszélye, hogy egy kisarányú többséggel hozott döntésnél a kisebbségben maradottak értékes, hasznosítható véleményei, javaslatai könnyen háttérbe szorulhatnak. Ezért helyesebb a minősített többség elvének alkalmazása a döntéshozatalban, mert ez bizonyos kényszert jelent arra, hogy a kisebbség érdekeiből is minél több elem kerüljön be a kialakítandó kompromisszumba. A testületi munka azonban nem zárulhat le a döntéshozatallal. Nagyon fontos szerepe van az ellenőrzésnek. Ennek visszacsatoló funkciója van, és csak ennek alapján lehet elvárni a testülettől, hogy döntéshozatalai során következetesen alkalmazza a követendő tendenciákat. Az ellenőrzés és a döntések egymásra hatásai révén alakul, módosul az az értékrend, amely finomítja, alakítja a döntésben való érdekeltséget. Ez nem érinti a közös döntés fő irányvonalát, de beékelődnek az új gondolatok a tagok gondolkodásába, és kialakulnak azok az új fontossági sorrendek, melyek továbbfejlesztik a testület munkáját, a döntésben való érdekeltséget. Konfliktuskezelés A testület tevékenysége során kialakulhatnak konfliktushelyzetek. A munkáltató és az üzemi tanács, vagy a szakszervezet és az üzemi tanács között is létrejöhetnek érdekellentétek. Lényeges, hogy ennek során felismerjük a valódi konfliktusokat. Ennek jellemzője, hogy a partnerek kölcsönös függőségben vannak, érdekeiket csak a másik fél rovására, vagy egymással együttműködve, kölcsönös engedményekkel (kompromisszum) tudják megvalósítani. A hamis konfliktusok jellemzője, hogy valamelyik fél tévesen ítéli meg a helyzetet, és emiatt egyoldalú lépést tesz, „úgy kezdődik, hogy visszaüt". A hamis konfliktusok sajátos fajtája, amikor a feleket egy harmadik erő tudatosan állítja szembe. A konfliktuskezelés leghatékonyabb módja a megelőzés. Ennek egyetlen módszere lehet, a folyamatos kapcsolattartás, a megfelelő informáltság, így van lehetőség az időbeni érdekegyeztetésre, a mindenki számára elfogadható megoldás kimunkálására. Ha mégis kialakul a konfliktushelyzet, akkor kerülni kell a spontán reakciókat, a konstruktív kibontakozás irányába kell elmozdulni. Nem szabad megengedni, hogy a felek közötti viszony egyre jobban elmérgesedjen, egyre keményebb eszközöket vegyenek igénybe, és a konfliktus átterelődjön új területekre is. Az üzemi tanácsoknak fontos szerepe a munkahelyi béke megőrzése, segítséget nyújthat ebben a szakmai vezetőknek és a szakszervezeteknek egyaránt. Döntésfajták Maga a döntés napjainkra már önálló tudományággá fejlődött, így erről csak „címszavakban" lehet beszélni. Ez az alternatívák közötti választást jelenti, és csak a megfelelő felruházottság birtokában gyakorolható. Fajtáit tekintve a legegyszerűbb a tapasztalati döntés, amikor a döntést hozók saját tapasztalatukra, ítélőképességükre hagyatkoznak. Emellett léteznek tudatosan alternatíva nélküli, úgynevezett programozott döntések is, ilyenek pl. a rutin szerinti döntési szituációk, amelyek eredetüket tekintve nem alternatíva nélküliek, de a tapasztalati gyakoriság már leegyszerűsítette azokat egyetlen változatra. Külön csoportba kell sorolni az úgynevezett tudományos döntéseket, amelyek mellőzik a szubjektivizmust, de nagy hátrányuk, hogy sok esetben az érdekkülönbségekből fakadó törekvéseket is. A testületként való működés és a döntéshozatal csak testületi ülés formájában valósulhat meg. Ez teszi lehetővé az együttgondolkodást, s a viták, a közös felelősség hatására alakulhat ki a csoportnorma, az új minőséget jelentő kollektíva. A testületi ülésen lefolytatott vita formálja, alakítja az emberek gondolatait, és így jöhet létre az optimális, kollektív határozat, amiben a tagok felelősségérzete is tükröződik. A testületi ülések emellett jelentős szerepet töltenek be a tagok informáltságának növelésében is. A testületi ülést gyakorlatilag a következő szakaszokra lehet bontani: — írásos, vagy szóbeli előterjesztés, — írásos előterjesztés esetén helyszíni szóbeli kiegészítés, — kérdések, — kérdésekre adott válaszok, — vita, — elnöki összefoglaló, — döntés, a testület álláspontjának rögzítése. A fenti szakaszok általában garantálják a testület demokratikus működését, nagy figyelmet kell fordítani azonban arra, hogy a szóbeli kiegészítések ne változzanak át. A kiegészítésnek az az eredeti rendeltetése, hogy az előterjesztés esetleges pontatlanságát korrigálja, vagy vázolja az előterjesztés elkészítésének körülményeit, közben a bekövetkezett új tényeket feltárja stb. A tapasztalatok szerint azonban a kiegészítők hajlamosak olyan szerepváltásra, ami bizonyos taktikai követeléseket tükröz, magában hordozza a testület egyfajta befolyásolásának lehetőségét. Törekedni kell arra, hogy a lényeges információk általában az írásos anyagba épüljenek be, mert különben a manipulációk veszélyeit rejtheti ez magában. Az információ monopolizálása a testületiség lényegét csorbítja. A testületi ülés során az elnöknek nagy figyelmet kell fordítania arra, hogy a vita során kik, hányszor kaphatnak szót, és milyen időtartamra. Ennek során többfajta módszert lehet követni. Nem határozható meg egyértelműen a követendő módszer, ezért elsősorban a buktatókra hívjuk fel a figyelmet. A nagyobb létszámú testületeknél elfogadott gyakorlat, hogy a testületi tagok csak egyszer szólalhatnak meg, ez azonban azt a veszélyt rejti magában, hogy a vita nem a testületi tagok nézeteinek ütközésére szolgál, hanem a középpontban lévő előterjesztéssel vitatkoznak, és azt próbálják kiszorítani. Ebben az esetben annak is megnő a jelentősége, hogy a tagok milyen sorrendben kapnak szót, túlzott szerepet kap az „utolsó szó" lehetősége. A másik megoldás a hozzászólások időbeli korlátozása, aminél az elnök feladata válik nehezebbé, hiszen a hozzászólások száma nincs korlátozva, így lehetőség van az érdemi vitára, ugyanakkor magában rejti a parttalanság veszélyét. A két változat ésszerű kombinálásával kell élni, melynek során az elnöknek kell létrehoznia azokat a kompromisszumokat, melyekkel az ellentétes nézetek ötvözésével olyan álláspont alakítható ki, amit a testület egésze el tud fogadni. A döntéshozatal során fontos, hogy minden testületi tag magáénak érezze az állásfoglalást. Még akkor is, ha valaki kisebbségben marad eredeti véleményével. Nem lehet a teljes egyetértésre törekedni, ez csak tendenciájában valósítható meg. Előfordulhatnak olyan esetek, amikor egy-egy tag megingathatatlanul kitart véleménye mellett, ilyenkor nem kell erőltetett kompromisszumokat kialakítani, a dolgot a döntéshozatalra kell bízni. A testületi ülés, a döntéshozatal zárómozzanata tulajdonképpen maga a döntés. Jelenleg erre többféle eljárást alkalmazunk. Az egyik ilyen, a megegyezéssel hozott döntés (konszenzus), amelynek feltétele az olyan kompromisszum megtalálása, amely minden felet minimálisan kielégít. Az ilyen döntés meghozása rendkívül nehéz és időigényes. Ha az álláspontok szóródnak, akkor várhatóan valamelyik fél Kompromisszumkeresés A konfliktusok megoldása végett törekedni kell a tárgyalásos rendezésre. A tárgyalások első lépéseként a vita megkezdése előtt a feleknek célszerű egymást kölcsönösen tájékoztatni arról, hogy miben látják a konfliktus létrejöttének okát, hogyan ítélik meg a kialakult helyzetet, milyen megoldást tartanak elképzelhetőnek. Csak ezek után célszerű megállapítani azokat a kérdésköröket, amelyekben véleménykülönbség van a felek között. Ha több kérdésben van vita, fontos ezeknek a meghatározása, rendszerezése és egyenként történő megvitatása, mert így kerülhető el az, hogy a felek elbeszéljenek egymás mellett, az eltérő szempontú érvelések egymással összekeveredjenek. A konfliktusok megoldásában nem szabad lebecsülni a kompromisszumok jelentőségét. Sajnos, a közvéleményben e kifejezést leggyakrabban a megalkuvással azonosítják, pedig valódi tartalma a kölcsönös engedményeken alapuló megegyezés. És itt a hangsúly a kölcsönös szón van. A folyamatos érdekegyeztetés és a konfliktusok feloldása elképzelhetetlen kompromisszumok nélkül. Jó lehetőséget ad a megoldásokra, ha a felek több kérdésben egyezkedve, ezeket csomagként kezelik, és így lehetőség van arra, hogy ha az egyik fél egy meghatározott kérdésben enged, akkor egy másik kérdésben a számára kedvezőbb megoldással kompenzációt kapjon. A tárgyalások során mindig abból a helyzetből kell kiindulni, hogy a másik fél is meg akar egyezni. Meg kell kísérelni megérteni a másik fél érveit, a partner álláspontjának tiszteletben tartása mellett kell a saját álláspontokról és indokairól minél több információt adni és emellett érvelni. Félre kell tenni a presztízsszempontokat, és keresni kell a kompromisszum lehetőségét. Egyik fél sem gondolhatja, hogy egy kérdésben csalhatatlan. A konfliktusok megoldása során, mint bemutattuk, elsődlegesen a tárgyalásos megoldási módozat jöhet szóba. Ezért fontos kérdés, hogy kik tárgyaljanak. Az üzemi tanácsok az esetek túlnyomó többségében nem testületileg tárgyalnak, hanem saját magukból egy delegációt választanak ki. Fontos tudni, hogy a nagy létszámú delegáció szervezhetetlen, lesznek benne centrális és perifériális emberek (vélemények), ezért komolytalan benyomást kelthet. Célszerű ugyanakkora tárgyaló delegációt kijelölni, mint a munkáltató. Ez az esetek többségében 2—4 fő. A testületnek kell megjelölni a tárgyaló delegáció mandátumát is. Ez azt jelenti, hogy bizonyos határok között mozoghat a delegáció, és e határokat csak akkor lépheti túl, ha az üzemi tanács erre újabb felhatalmazást ad. Természetesen nem csak a saját mandátummal kell tisztában lenni, hanem ellenőrizni kell a partnerét is. Csak olyan partnerral érdemes tárgyalni, aki szintén birtokában van bizonyos döntési lehetőségeknek. Az ilyen tárgyaló delegációnak, illetve tagjainak arra is fel kell készülniük, hogy a tárgyalások során pszichikai megterhelésnek is ki vannak téve. A tárgyalások időigényesek, emellett bizonyos emberi jellemzőket is el kell viselni. Döntő fontosságú, hogy a tárgyaló delegáció tagjai képesek legyenek egymással együtt dolgozni, egymást segíteni. Kerülni kell az olyan tagoknak a delegációba való kijelölését, akik saját csillogásukat akarják érvényesíteni, és hajlamosak csapattársaik elnyomására, érzéketlenek a finom üzenetekre, és így hátrányba szorulhat a közös érdek. A tárgyalások előtt szükség lehet a delegáció összeszoktató edzésére. Célszerű kötetlen megbeszélésen tisztázni a képviselendő álláspontot, a tárgyalási technikát, bizonyos technikai részleteket stb. Ennek révén magabiztosabb és tekintélyesebb lesz a delegáció fellépése. A tárgyalások során a delegáció feltétlen védelemben részesíti tagjait, ezzel is bizonyítva egységüket, és azt, hogy a tagok nem saját véleményüket mondják, nem saját, esetleg támadható személyüket képviselik, hanem az őket kijelölő üzemi tanácsot. - KE - „Év végi hajrá" Miskolcon Mint az óra is bizonyítja, még nem volt délután egy óra, mikor Miskolcon a postai szakszervezet év végi ajándékcsomagját felbontották a megajándékozottak. Az újságíró is kapott egyet, reméli nem figyelmeztetésül, hogy tudja-e hány óra? De ha nem tudná, Miskolcon erről megbizonyosodhatott. Sajátos élmény volt, soksok eddig is ismert tanulsággal. Mi a lényege? Nehéz elmondani, leírni, talán csak egyet. Fantasztikusan jó egy közösséghez tartozni. Ezen túl minden olyan lényegtelen ... ...és Debrecenben Másnap Debrecenben ugyanezt éreztem. Az egymáshoz tartozást. Becsülését egy emberhangú igazgatónak, aki vállalt és meghirdetett programjától egy csöppet sem hajlandó eltérni, s talán azért is tud szót érteni az év minden napján szakszervezeti tisztségviselővel, „egyszerű" beosztottal egyaránt. Furcsa állapot ez. Valóban furcsa? Talán csak annak, aki képtelen felfogni a hirdetett „Együtt-egymásért" jelszó valódi értelmét. Ahol megértik, ott munkaadó és munkavállaló, együtt tud elébe nézni a közösen megoldható jövőnek. Fia nem ezt teszi, alighanem hamarosan elbukik. Ez pedig senkinek sem hiányzik . . . Postai és Hírközlési Dolgozók Lapja 3