Világgazdaság, 2004. február (36. évfolyam, 21/8780-40/8799. szám)
2004-02-06 / 25. (8784.) szám
10 VILÁGGAZDASÁG MENEDZSER 2004. február 6., péntek Jelentős átszervezés után és komoly tőkebevonás előtt áll a KFKI-csoport. A hazai informatikai ágazat meghatározó vállalkozásának vezérigazgatója, Ludhman Lajos szerint az uniós csatlakozás újabb pénzforrásokat hozhat a hazai piacnak, de feltárásukhoz hosszas tanulási folyamatra lesz szükség. Jó esélyt lát ugyanakkor a magyar számítástechnikai cégek terjeszkedésére a kelet-közép-európai térségben. A közel másfél évtizede fennálló vállalatcsoport történetének eddigi legnagyobb átszervezését indították el másfél éve a tulajdonosok és a menedzsment. Hol tart ma a hatékonyságjavítónak szánt átalakítás? Az átalakításokat a 2002-ben recesszióba forduló nemzetközi és hazai piac változásai kényszerítették ki. Ráadásul a választás évében a magyar államigazgatás lelassult, majd elkezdett takarékoskodni. A Magyarországon működő multinacionális cégek is spórolásba fogtak, s már korábban megritkultak a zöldmezős beruházások, márpedig ahol nincsenek új termelőberuházások, ott kevésbé van szükség új informatikai rendszerekre is. A multik nagy előnye, hogy van mögöttük erős márka, jó esetben még termék és szolgáltatás is A piaci trendváltozás azért is volt drámai hatású, mert az a piac szereplőit felkészületlenül érte, hiszen az azt megelőző nyolc-tíz évben átlagosan 10- 15 százalékos éves piacbővüléshez szoktak. A 2002-re kialakult helyzet minket is arra késztetett, hogy az addig növekedésközpontú KFKI-t hatékonyságra fókuszáló vállalkozássá alakítsuk. Miben más az új üzleti modell? Amíg a stabil piaci növekedésre építhettünk, addig nagyszámú cégben nagyon nagy számú üzletág nagy szabadságfokú mozgásai révén szinte automatikusan betöltöttük a rendelkezésre álló piaci teret. Ennek köszönhetően kétszer-háromszor gyorsabban tudtunk nőni, mint a piac. A recesszió beköszöntével viszont olyan problémákkal kellett megbirkóznunk, amelyekkel korábban nem találkoztunk. Nehézségekbe ütközött például az erőforrások kereszthasznosítása a különböző részlegek között, mivel az egyes KFKI-vállalatok korábban más-más üzleti koncepció, módszertan és technológia szerint működtek. Emiatt elsősorban nagy erőforrás-koncentrációra, módszertani egységesítésre és költségcsökkentésre volt szükség. Ennek keretében egy-egy CÉG KFKI CSOPORT A céget - az alapító rt.-t is beleszámítva - ma hét, önállóan gazdálkodó társaság alkotja, együttes árbevételük 2003-ban 17,6 milliárd forint volt. A társaság 1990 óta működik önálló üzleti vállalkozásként. Az alapító tulajdonosok révén a cégcsoport gyökerei kutatóintézeti múltból, az 1950-ben alakult névadó Központi Fizikai Kutatóintézetből erednek. Ennek Mérés- és Számítástechnikai Kutatóintézetében készült 1968-ban az első - kereskedelmi forgalomba került - magyar számítógép. A társaság 85 százalékban a menedzsment, 15 százalékban külföldi befektetők tulajdonában van, tiszta profilú azonos működési módú cégbe vontuk össze az addig különböző leányvállalatokban különböző módon működő szoftverfejlesztő csapatokat, illetve a rendszerüzemeltető csoportokat és a tanácsadói gárdát. Az eredeti program 2003 első felében meg is valósult. A bejelentéskor külön hangsúlyt kapott, hogy a hatékonyságnövelést elsősorban nem létszámcsökkentéssel kívánja végrehajtani a cég. Azóta azonban mégiscsak bekövetkezett egy 25 százalékos leépítés... A 2002-es 760 fős fix létszám mára valóban 560 lett. Ennek oka egyrészt a piac további romlása, másrészt pedig az volt, hogy bizonyos nem gazdaságos tevékenységeket megszüntettünk, az adminisztratív létszámot pedig jelentősen csökkentettük. Megrendeléseink változó erőforrásigényei függvényében kimondottan projekt alapon továbbra is munkát tudunk azonban adni a KFKI csoport alvállalkozói holdudvarán belül mintegy további 100-200 embernek. Milyennek ítéli 2004-ben a piacot? Meddig folytatható a hatékonyságnövelés? 2003-at nagyon nehéz, de a KFKI számára nagyon sikeres évnek tartom. Árbevételünk 17,5 milliárd fölött lett, míg hozzáadott értékünk meghaladta a 8,5 milliárd forintot - ezzel a tavalyi szint körül alakult, miközben az átalakítások jelentős költségei ellenére is nyereségesek tudtunk lenni. A tavalyi átalakítások révén ugyanakkor éves szinten a működési költségeinkből több mint egymilliárd forintot sikerült lefaragni, aminek jótékony hatásai 2004-es eredményeinkben már tükröződhetnek is. A piac javulására 2004-ben még nem számítok. Meglátásom szerint nem javul az általános gazdálkodási környezet, és még nem látom a kedvező változásokat a gazdaság motorjainál, a külföldi tulajdonú gazdasági társaságoknál sem, így várhatóan újra kevés pénz jut majd az informatikára. Naponta halljuk, hogy az államigazgatásban általános takarékoskodás várható. Tovább rontja a helyzetet, hogy megszűnnek a PHARE-támogatások, amelyek az elmúlt években lendületben tartották ezt a területet. Jönnek majd az új uniós források... Igen, az uniós pénzeket nagyon várja mindenki, de a hozzáférésükhöz szükséges folyamatokat az érdekeltek az elején még nem tudják majd üzemeltetni. Véleményem szerint meglehetősen hosszas tanulási folyamatra lesz szükség, számokban kimutatható eredményei nem is 2004-ben jelennek majd meg. A megrendelői körben eddig csak a multikat és az államigazgatást emlegetette, miközben a versenytársaktól folyton azt lehet hallani, hogy a jövő reménységei a kis- és középvállalkozások... Szeretnénk mi is, ha Magyarországon a kis- és középvállalkozások komoly piaci erőt képviselnének. Ez eddig nem így volt, s az informatikában ezzel a szektorral eddig senki nem tudott mit kezdeni. Mindig mindenki beszélt ugyan róla, de komoly üzletet a nagyobb szereplők számára eddig nem jelentett. Reményeink szerint az EU- források itt érdemben tudnak majd segíteni, projekteket életre kelteni - talán végre megszületik a fizetőképes magyar kkv-piac. Az idén a KFKI speciális megoldásaival kíván nyitni a kkv-szektor irányába. Rugalmasságunk, áraink és igazi gyártófüggetlenségünk valódi értéket jelentenek ennek a továbbra is az átlagosnál költségérzékenyebb szegmensnek. A 2002 előtti időszak a növekedésé volt, 2002-2003 a hatékonyságé. 2004-től mi következik? Ezentúl is igyekszünk a piac változásaihoz igazodni. Új termékekkel és szolgáltatásokkal jelenünk meg. A KFKI részletes innovációs terve, fejlesztési programja is elkészült. A megvalósításhoz sok pénzre lesz szükség, amihez pedig némi tőkét kell bevonnunk. Mekkora összegben és milyen befektetői körben gondolkodik a cég? Intézményi befektetőkkel tárgyalunk, de igen aktívak a kockázati tőkések is. Terveink megvalósításához mintegy 2- 3 milliárd forintnyi külső forrásra van szükségünk. MAGÁNÜGY Szerencsésnek vallja magát, hogy feleségével közös az érdeklődésük: az art deco és a XX. század képzőművészete. Szabadidejét főleg ennek szenteli, s folyamatosan képzi magát, amiben az internet nagy segítségére van. Mint mondja, olyan gyűjtőjelölt, aki ma már viszonylag szakszerűen mozog a témában, s reméli, hogy egyszer elég pénze is lesz hozzá. • Mi várható a hazai informatikai piacon az uniós csatlakozás után? Nagy piaci változást nem várunk. Felértékelődhet az ország, fontosabb, stabilabb piacnak tűnik majd, mint eddig. Ennek ellenére saját területünkön a verseny jelentős fokozódásával nem számolunk, hiszen az informatikai piac volt a legelsők között liberalizált szegmense a magyar gazdaságnak. Ha kicsinek bizonyul a hazai piac, az informatikai cégek inkább a nyugati, mint a régiós terjeszkedésről beszélnek... Nyilván sok múlik azon, hogy milyen műfajban és mely országokban próbálkozik valaki, de a térségbeli expanzió lehet, hogy könnyebb. A régióban vannak olyan piacok, amelyek 5-6 éves fáziskésésben vannak hozzánk képest, s ezeken jó eséllyel terjeszkedhetünk. Szerintem külföldi vállalkozásba kockázatai és menedzsment-erőforrásigényei miatt csak nagyon felkészülten, megfelelő alaposságú piackutatás és a cég képességeinek megfelelő elemzése után szabad belevágni. Mi elsősorban azokkal a magyar cégekkel együtt szeretnénk terjeszkedni, amelyek valamilyen módon már jelen vannak a környező országokban. A KFKI-t megelőzően komoly vezetői tapasztalatokat a multiknál szerzett. Mennyivel másabb magyar céget irányítani? A multik tipikusan nagy előnye, hogy van mögöttük erős márka, jó esetben pedig még termék és szolgáltatás is. Abból az induló pozícióból lényegesen könnyebb a piacon mozogni. Ráadásul idehaza sokszor nagyobb hitelt adnak még egy ismeretlen nemzetközi szereplőnek is, mint egy sikeres magyar Hatékonyságközpontú üzleti modell Ludman Lajos. Az uniós források feltárása hosszas tanulási folyamat LUDMAN LAJOS 44 éves, gépészmérnök-diplomával rendelkezik. Pályáját 1983-ban a budapesti Láng Gépgyárban kezdte programozóként, rendszerszervezőként, majd a számítóközpont vezetője lett. 1997-től a Comporgan Rendszerházban dolgozott rendszerszervezőként. 1998-tól két évet a Közel- Keleten, Deklemenben töltött a brit ICL szoftvertanácsadójaként. 1990-1998 között már a magyarországi ICL-nél tevékenykedik, 1995-ben kinevezik a leányvállalat ügyvezetőjének. 1998-ban vezérigazgatóként csatlakozott a Deloitte & Touche tulajdonú tanácsadó és rendszerintegrátor Idom Rt.-hez. A KFKI-t megelőzően két évet a Deloitte & Touche-nál töltött mint a vezetési tanácsadás ügyvezető partnere a cégnek. Tudomásul kell venni, hogy a hazai GDP 70 százalékát magyarországi multik termelik - ezeknél hasonló „sapkában” fellépni versenyelőny. S hogy miért szeretnek az emberek mégis inkább egy KFKI-ban dolgozni? Elsősorban a cégkultúra és a napi viselkedés eltérő szabályai miatt. A multik viszonylag merev hierarchiákat üzemeltetnek, aminek a végeredménye, hogy Magyarországon kevés önálló döntés születik. Ez egy ambiciózus magyar fiatalnak korlátot jelent, amivel a KFKI-ban kevésbé találkozik. Őszintén hiszem, hogy a KFKI piaci átlagnál jóval gyorsabb növekedésének a kulcsa a működésmódjában van. A decentralizáció miatt a KFKI- ban az alkalmazottak széles rétege rendelkezik valódi hatáskörrel, így sokan érzik magukénak azt, amit csinálnak. • Ha már a karrierépítésről beszélünk, vállalna-e újabb külföldi megméretést? Én ide hosszú távon és komolyan elköteleztem magam, de később biztosan lesz még az életemnek olyan periódusa, amikor ez ismét felvetődhet. Korábban dolgoztam pár évet külföldön, ismerem az életformát. Meglátásom szerint itthon a kétségbeejtő közélet ellenére is jobb életminőséget tud egy menedzser megvalósítani, mint magyarként általában külföldön.ndítana saját vállalkozást, s ha igen, milyen piacon? Persze, már indítottam is, és remélhetőleg tapasztalataim gyarapodásával egyre jobb vezetői tanácsokat tudok majd adni. Ennél eredetibb ötleteim megvalósítására azonban szintén csak később kerülhet sor. SÁGI GYÖNGYI