Ergonómia, 1992 (25. évfolyam, 1-5. szám)
1992 / 1. szám
2____ Ergonómia 92/1. kább az tehető felelősé, hogy az egyik körül orvosok, a másik körül üzletemberek bábáskodtak és nevelősködtek. (2) A „műszaki kultúra - teljesítménymotiváció” kapcsolat validálását jelentette, hogy ,A teljesítménymotiváció és a K+F eredményessége” (1974) c. könyvünkben bizonyítottuk, hogy a teljesítménymotiváció egzakt mérésének hazai terepre validált eszközeivel előállított pszichológiai változók minden rivális független változónál egyértelműbben prédikálják a vegyipari K+F témák műszaki, gazdasági és globális sikerességét. A 10 sikeres és 10 kudarcba fulladt nehézvegyipari és gyógyszeripari K+F projekten dolgozó 130 kutatómérnök és menedzser teljesítmény- ill. hatalmi motivációja, Ш, ezek konstellációi nemcsak személyi, de magasabb rendszerszinteken (team, szervezet) is valódi tényezői voltak a projekteredmények alakulásának. (3) A vállalkozási folyamat Wameryd -féle modellje a korábbi, Ronen-féle kétdimenziós - „újdonság vagy célratörés” - modellt egy harmadik, szituációs elemeket is tartalmazó axissal teszi komplexebbé. Ez nem más, mint a teljesítménymotivációs kutatásokból jól ismert „kockázatvállalás”. Wameryd modellje szerint az újítókban és vállalkozókban működik egy érdekes „kockázati érzést csökkentő” belső hatás: egy olyan önbizalom, amely a mások szemében a közepesnél nehezebb feladatokat számukra mérsékelt kockázatúnak tetszővé redukálja. Ez a jobb híján „kontroll-illúziónak” nevezhető érzelmi impulzus segíti át őket a döntési Rubiconon. (4) Ami a korábban felfedezett személyiségtípus-foglalkozástípus kapcsolatnak a vállalkozás-alapú műszaki kultúra szempontjából mostanra megváltozott jelentőségétlleti, itt azt kell látnunk, hogy a kelet-európai rendszerváltás nyomán, a gazdaság modális szereplői tekintetében olyan óriási átcsoportulások várhatók, ami mellett fontosságban eltörpülnek korábbi évtizedek foglalkozáslélektani kutatási eredményei. Itt tíl, szinte egy egész társadalom tett és tesz folyamatosan jelentős lépéseket annak a vállalkozói ideáltípusnak az irányába, amely ikerváltozóként vonzza Ш, alakítja ki a teljesítmény- ill. hatékonyság-orientált embert a maga mérsékelt, bár kihívást jelentő szintű kockázat iránti preferenciájával. SZERVEZETI PARADIGMAVÁLTÁS KULTÚRÁBAN, STRUKTÚRÁBAN (1) A műszaki kultúra váltással együtt járó szervezeti paradigmaváltás a személyi (és a „szemtől-szembe csoport”-beli) autonómia irányába való fejlődést jelenti. Ez a nagyszervezetekben kiírtja a menedzsereknek azt a közbülső rétegét, amely csak közvetítette a felső vállalkozás- és üzletpolitika stratégiai szándékait az ezt megvalósító munkavégzők felé - amíg ezek maguk is át nem itatódtak a közös stratégiai szándékkal és ellenőrizte kivitelező magatartásukat amíg ezek maguk is át nem vették ennek funkcióját, mint előremutatóként a japán „minőségi körök, ill. a nyugati , total quality” mozgalom résztvevői. A nyugati átlagos vállalatnál két évtized alatt a jelenleginek felénél kevesebb menedzseri szintet prognosztizálnak és számra egyharmad annyi vezetőt, mint most található. (Közismert, hogy a japán sikerek egyik leleplezett titka, a Toyotánál négyszer kevesebb vezetői szint volt mint a Fordnál a nagy „irtás” előtt.) Az új műszaki kultúrával megjelenő új struktúra, az információ-alapú szervezet egy új, energikus „hódító” réteget hoz fel a gazdaságtörténelem színterére, amely méltó partnere, szervezeten belüli autonóm társa a vállalkozónak a szakértőkét. A szakértő a maga dolgához jobban ért, mint bárki a szervezetben, ezért nem is fordulhat döntésért semmiféle feletteshez. A menedzser vele szemben már nem jogosult kimondani az utolsó szót. (2) Ennek egyik analógiája Drucker szerint a kórház, amely olyan specialisták gyülekezete, akiket egyetlen misszió szervez élő egységbe, beteg embereket gyógyítani. Ez olyan egyértelmű hivatás, hogy kritériumával el lehet dönteni, mire koncentráljanak, tehát valóban minden autonóm társ számára testközelbe hozza a stratégiai szándékot. Ez az egységes, hatékony értékrendszer továbbá megoldja a motivációs kérdést. S az új szervezettípus is csak úgy lehet meg noszogató, magyarázgató és ellenőrző középvezetők nélkül, ha a tagságnak olyan küldetéstudata ésérzülete lesz, mint az egészségért harcoló professzionális és paraprofesszionális kórházi személyzetnek. Talán még bevitágítóbb Drucker másik analógiája, a zenekar. Itt egyfelől гита kell rámutatnunk, hogy az oboás nem kisebb művész, mint a karmester, nem kevésbé felkészült és ambíciózus, másfelől, hogy nincs külön alkarmesterük a vonósoknak, fúvósoknzak, ötösöknek. Mindannyian tökéletesen betanult egyének, akik tudják is és akarják is maximális prezícióval, művészettel végezni a dolgukat, tökéletesen motiváltak a közös produkció sikerére, és mindannyiuk előtt ott van a százszázalékig szabatos kotta, a zeneszerzőtől direktben érkező, mindenki által egységesen elfogadott „stratégikus szándék”. (3) A szervezeti kultúráról Peters és Waterman „Kiválóság nyomában” c. könyve megállapítja, hogy a vállalat sikeréhez többel járul hozzá, mint ennek gazdasági és/vagy műszaki erősségei. Ezzel összefüggésben az is megfigyelhető - ma már nálunk is -, hogy a vállalat lágy tényezőinek (flozófia, imázs, kultúra) a túlélésben és sikerben való szerepét a szélárnyékban élő vállalatok vezetői ugyan megmosolyogják, de a rideg versenybe kerülők riadtan kezdik komolyan venni. Ezek nélkül egyszerűen nem működik az elektronikus és információs forradalom adta új struktúra.