Figyelő, 1971. január-június (15. évfolyam, 1-26. szám)

1971-05-05 / 18. szám

GONDOLATOK EGY VITÁRÓL % 7, 5 £ Qro . ipari nagyvállalat felvesz kohász-gépész gyakorlattal rendelkező, műszaki vagy közgazdasági végzettségű okleveles árszakértőt, árelőadót Jelentkezés írásban, részletes önéletrajzzal, az eddigi tevékenységi kör megjelölésével. „Nagyvállalat” jeligére a kiadóba. FIGYELŐ, 1971. MÁJUS 5. 5 Vállalati vezetés és belső irányítás­­ Vállalati vezetés és belső irányítás címmel tartotta áprilisi klubdélutá­nját az MKT ipari szakosztálya és a TIT köz­­gazdasági szakosztálya. A vitát Kovács István, a kohó- és gépipari miniszter el­ső helyettese vezette. Vitaindító előadásában Jancsu­k Ferenc, a KGM Ipargazdasági, Szervezési és Szá­mítástechnikai Intézet igazgatóhelyet­tese rámutatott a műszaki munka kor­szerűsítésének időszerűségére. A válla­lati belső irányítás korszerűsítését, a feladatok vezetői szintek közötti átcso­portosítását akadályozza, hogy nem ren­delkeznek megfelelő információkkal. Igaz ugyan, hogy a vállalatokra óriási infor­mációhalmaz zúdul, ám ezeknek csak töredéke alkalmas a vállalati döntések megalapozására. Ezért célszerű alaposan megvizsgálni, rendelkeznek-e a vállalatok megfelelő információgyűjtő és -értékelő apparátu­sokkal. Sok jel arra vall, hogy a válla­latok többsége nem, vagy csak nagy ne­hézségekkel képes megküzdeni a reájuk zúduló információk feldolgozásával és szelektálásával. Az­­információkat inkább számviteli és statisztikai megfon­tolások alapján, nem pedig a vezetői döntések előkészítése és megalapozása szempont­jából dolgozzák fel. A meggyőzés szerepe A régi irányítási rendszer maradvá­nyaként ma is találkozhatunk a „feladat­kijelölő” vezetési stílussal. Ebben a szel­lemben irányító vezetők általában nem helyeznek kellő súlyt a meggyőzésre, nem tekintik feladatuknak környezetük megnyerését a vállalati célok kijelölé­séhez és a feladatok megvalósításához. Ez a vezetési stílus rendszerint figyel­men kívül hagyja a tényleges értékesí­tési lehetőségeket, a kereslet alakulását, s így a fejlesztési célok sem lehetnek kellően megalapozottak. Előadása befejező részében Jancsók Ferenc kiemelte: a vállalaton belüli fo­lyamatok ma még többnyire elmaradnak a nagyvállalati követelményektől. Az iparvállalatok összevonását nem követte a belső irányítás megfelelő átalakítása és korszerűsítése, ezért bizonyos ellent­mondás van a vállalat nagysága és az irányítási módszere között A vezető a reform hatására feladat­­végrehajtóból kockázatot vállaló, önálló döntési hatáskörrel rendelkező ember lett — hangsúlyozta Posch Gyula, a Ma­gyar Optikai Művek vezérigazgatója, a vitaülés másik előadója. A szervezési és szervezeti kérdésekről szólva annak a véleménynek adott hangot, hogy az egyé­ni, a csoport- és a népgazdasági érdekek összehangolásának szervezeti feltételeit még nem teremtettük meg Pedig a nagy­vállalaton belüli szervezőm­unka javítá­sa ezen a téren is számottevő eredménye­ket hozhat Decentralizálás A MOM-ban megvalósított szervezési intézkedések lényege a hatáskörök foko­zott decentralizálása. 1970 júliusától 270 döntési hatáskört decentralizáltak. A ha­táskör-decentralizálás fontos kritériuma, hogy minimálisra korlátozzák az egyes vezetők lehetőségét a felelősség áthárítá­sára. A MOM kereskedelmi igazgatója például nemcsak az értékesítésért, hanem a beszerzésért is felelős (így jobban ösz­­sze lehet hangolni a beszerzési, a ter­melési és az értékesítési tevékenységet). Ezáltal megszűnt a lehetősége, hogy az értékesítési feladatok esetleges nem tel­jesítéséért a felelősséget az anyagbeszer­zésre hárítsák. A hatáskörök decentralizálása termé­szetesen nem megy nehézség nélkül. Egyes vezetők hegemóniáját nehéz meg­törni. A hatáskörök decentralizálásától való félelemnek részben a bizalmatlan­ság, részben a bizonytalanság az oka. Márpedig a vezetési munka egyik elen­gedhetetlen feltétele a beosztott vezetők iránti bizalom. Ennek egyik megnyilvá­nulása, hogy idén a gyáregységvezetők egyenként 5—600 ezer forintot — vállalati szinten 2,5 millió forintot — használhat­nak fel saját belátásuk szerint ösztönzés­re, jutalmazásra. E jelentős összeg fel­használását nem kötötték a gyáregységek számára adott mutatók (termelési, ter­melékenységi és az eredmény) teljesítésé­hez. A vezetői hatáskörök decentralizálásá­val kapcsolatos bizonytalanság részben azzal magyarázható, hogy akadnak veze­tők, akik nem tudnak élni a nagyobb döntési önállósággal. Ahol nincsenek ön­állóságra érett vezetők, nem célszerű a decentralizálás vagy — a személyi adott­ságokat mérlegelve — fokozott segítsé­get kell adni az arra rászoruló vezetők­nek. A vezetői hatáskörök decentralizálásá­nak akkor van értelme, a decentralizálás abban az esetben nem formális — hívta fel rá a figyelmet az előadó —, ha a fe­lelősséggel együtt a döntéshez szükséges eszközöket is decentralizálják. Számítógépesítés — problémákkal A vitában felszólalók lényegében meg­erősítették az előadók által elmondotta­kat, és néhány új momentumra is fel­hívták a figyelmet. Mindenekelőtt a szá­mítógépesítéssel kapcsolatos problémák­ra utaltak. Elmondották, hogy a jelenle­gi számítóközpontok óriási papírmennyi­ségeket termelnek, de az általuk nyúj­tott szolgáltatások hatásfoka még ala­csony. A korszerű gépeket többnyire olyan feladatok megoldására használják, amelyeket egyszerűbb gépi eszközökkel is meg lehetne oldani. Felvetették, hogy a harmadik generációs gépek megfelelő hasznosításáh­oz már integrált, komplex vállalati információs rendszerek kialakí­tása szükséges. A folyamatok gépi sza­bályozása pontos adatokat kíván, jelen­legi nyilvántartási rendszerünk azonban nem felel meg ennek a követelménynek. A számítógépek hatékony alkalmazásá­nak elengedhetetlen feltétele, hogy a ma­tematikusok, kibernetikusok, a közgazdá­szok és a vállalati irányításban részt ve­vő vezetők megértsék egymást, megtanul­ják egymás nyelvét. Felvetették a felszó­lalók azt is, hogy a számítógépesítésben érdekelt intézmények, vállalatok külön utakon járnak, különböző rendszerek­et alakítanak ki, hiányzik a tervszerű együttműködés. Mindez végül is oda ve­zet, hogy nem, vagy csak nagy nehézsé­gek árán tudnak kialakítani összehangolt népgazdasági információs rendszert. A megközelítően optimális teljesít­ménynek fontos feltétele az optimális nagyságrendek kialakítása. A különböző ágazatokban azonban ebből a szempont­ból eltérő feltételeket és követelményeket is figyelembe kell venni, hiba lenne te­hát valamilyen egységes, konstruált mo­dell alapján megoldani ezt a feladatot. ★ A közgazdászklub időszerű és fontos témát választott, amikor napirendjére tűzte a vállalati vezetés és a belső irá­nyítás kérdéseit. A vita sok érdekes és megfontolásra érdemes gondolatot és ta­pasztalatot hozott felszín­re. Néhány kér­désben azonban szeretnék megjegyzést fűzni az elhangzottakhoz. Van olyan vélemény — úgy látszik el­sősorban a számítógépesítéssel foglalko­zók köreiben —, amely szerint a hatás­körök decentralizálására csak azért vagy csak akkor van szükség, ha nincs elég számítógépünk, vagy ha azokat nem jól használjuk ki. Az egyik felszólaló „sze­génységi bizonyítványnak” vélte, ha a magyar vállalatoknál a döntési hatás­köröket decentrali­zálják, ha a beosztott vezetők felelősségét és döntési lehetősé­geit növelik. Félelmek és érdekek Ismereteim szerint sem a számítógép üzembe helyezése, sem a szervezeten felüli elhelyezés, sem e tevékenység centralizálása nem befolyásolja önmagá­ban a vállalat irányítási és vezetési struktúráját. A középszintű vezetők ré­széről ugyan gyakran találkozunk a szá­mítógépekkel szembeni ellenszenvvel. Ennek egyik oka az a félelem, hogy a számítógép üzembe helyezését követően központosítani fogják a hatásköröket, az irányítást, a döntéselőkészítést. Úgy tű­nik — és ezt a vita is megerősítette — van is bizonyos alapja ennek a félelem­nek. A gépesítés nyomán ugyanis az ada­tok, információk viszonylag gyorsan el­juthatnak a felsőbb vezetői szintekre. Ennek következtében a felsőszintű ve­zetés közelebb kerül a gyáregységekhez, jobban megismeri azok problémáit, meg­nő a részletekbe történő betekintés lehe­tősége. Ezt a tendenciát látva, egyeseit szinte elkerülhetetlen következménynek ítélik az irányítás­ és a döntéshozatal közpon­tosítását. Ezt a félelmet az elektronikus adatfeldolgozással foglalkozó — főleg külföldi — irodalom is táplálja, amelyből gyakran vonható le olyan következtetés, mintha a vállalatok szervezeti felépíté­sét és irányítási rendszerét a korszerű adatfeldolgozás követelményei alakítanák — mégpedig a központosítás irányításá­ban. Mármost, igaz, hogy a számítógépek­nek az információfeldolgozásra gyakorolt hatása a központosítás irányába mutat. A centralizált információfeldolgozás azonban nem jelent szükségképpen cent­ralizált irányítási rendszert is. Az irányí-­ tás­ és a döntéshozatal nagyobb fokú centralizálására csak akkor kerül sor, ha a vezetésinek ez a szándéka. A vezetési és irányítási rendszer kialakításakor azonban nem csupán a technikai felté­teleket, vagy követelményeket kell mér­legelni. A vezetés és az irányítás állandóan változó gazdasági és szociológiai környe­zetben folyik, ahol meghatározott ér­dekszférák léteznek. A számítógépek és a kibernetikai rendszerek nem kezde­ményeznek, nem vállalkoznak, ilyenre csak a különböző érdekeltségi v­iszonyla­tokban tevékenykedő embercsoportok ké­pesek. Ezért a vezetésnek gondosan mér­legelnie kell az érdekszférákat, a decent­ralizált egységekre gyakorolt piaci hatá­sokat, a felelősségvállalásból származó előnyöket, a helyi kezdeményezés lehe­tőségeit. Mindezek figyelembevételével inkább azt mondhatnék: ha a vezetés a hatáskö­röket és a döntéshozatalt decentralizálni kívánja, úgy a központosított információ­feldolgozási rendszer éppen ennek a cél­nak a szolgálatába állítható.­­Külföldi tapasztalataim szerint sok heterogén ter­melést folytató, és általában központosí­tott adatfeldolgozási rendszerrel működő nagyvállalat széles körűen decentralizál­ta irányítási rendszerét.­ Tehát a számí­tógépek alkalmazásával és az információs rendszerrel összefüggő funkciók centra­lizálása a vállalat irányítási rendszeré­ben alkalmazandó módszerekkel ellenté­tes irányban is mozoghat; az irányítás centralizálása vagy a decentralizálása első­sorban a vezetési koncepció és nem az információs rendszer függvénye. A gépek alkalmazásán nyugvó infor­mációs rendszerek még erősíthetik is a középszintű vezetők döntési pozícióit. Az esetleges centralizációs törekvéseknek ugyanis gyakran az a forrásuk, hogy egyes vezetők kiábrándultak a decentra­lizálásból; erre főleg olyankor van példa, ha fáradozásaik, hogy a decentralizált egységeket az egész vállalkozás érdekei­nek megfelelő tevékenységre bírják, és ennek megfelelően orientálják, hiábava­lónak bizonyulnak. A gépesített informá­ciós rendszer elhárítja ennek az orien­tálásnak a technikai akadályát, azaz, ha a vezetés fenn kí­vánja tartani a decent­ralizált irányítási rendszert, rendelkezés­re állnak azok az eszközök, amelyekkel ezt megvalósíthatja. A középszintű vezetők helyzetét az is javíthatja, hogy a számítógépek alkalma­zása megszabadítja őket a rutinadim­i­­nisztráció nagy részétől, s így több idejük marad arra, amit tőlük feletteseik elváár­­nak­­ a vezetésre. • Veze­ők nevelése A „centralizálni vagy decentralizálni” alternatíva esetén gondolni kell a válla­lat jövőjére, fejlődésére is. Ezzel kapcso­latban nem mellékes szempont azoknak az embereknek a nevelése, akik a fejlő­dés vezetői tartalékait képezik. A jövő vezetői az üzemekben és a gyáregysé­gekben sajátítják el a vezetési ismeretü­­ket. Mindenekelőtt ezen a szinten kell tanulniuk, tapasztalatokat gyűj­teniük­­, ezen a szinten kell megismerkedniük a döntéselőkészítés és a döntéshozatal b­o­­nyolult, nemegyszer gyötrően nehéz és felelősségteljes feladatával. Ha a döntési szinteket valamilyen technikai megfon­tolás alapján központosítanánk, minden­nek a lehetőségétől is megfosztanánk magunkat, és a jövő vezetőinek a gyakor­latban történő nevelése is kétségessé vál­na.Elismerve a legkorszerűbb szervezési eljárások — rendszervezés stb. — és a számítógépek széles körű alkalmazásá­ban rejlő nagy lehetőségeket, nem sza­bad megfeledkezni a szerényebb szerve­zési követelményekről és módszerekről sem. Sajnos, gyakran­­ tapasztalhatjuk, hogy vállalatainknál az elemi munkahe­lyi szervezettség és az elemi nyilvántartás követelményeinek sem tesznek eleget. Márpedig a korszerű módszerek és a korszerű technika alkalmazása légvárak­ra épül, ha éppen „az elemi részecskék” tekintetében vannak fogyatékosságok. A korszerű szervezési módszereiknek és­ a számítógépesítésnek szervesen be kell épülniük a vállalat életébe, ez azonban csak­ az esetiben lehetséges, ha a munka­­folyamatokban rendet teremtünk. Fejlesztés és tulajdonosi szerep A vitában felmerült az a kérdés is, he­lyes-e a nagyvállalatokon belül működő gyáregységnek a gyártmány- és a gyár­­tásfejlesztés lehetőségét is odaadni. Van ugyanis olyan aggodalom, hogy e lehető­ség birtokában a gyáregység idővel oly mértékben önállóvá válhat, hogy végül kiválik a nagyvállalatból. Ilyesmi a gya­korlatban már megtörtént és a jövőben is megtörténhet, márpedig éppen a nagyvállalat által korábban eszközölt fejlesztési ráfordítások eredményeként. Ezért van olyan gyakorlat, hogy a­ gyár­egység számára nem teszik lehetővé a hosszú távú fejlődés szempontjából fon­tos, önálló fejlesztési tevékenységet. Az ilyen politika azonban, természetesen — újabb ellentétek és ellentmondások for­rásává válhat, esetleg lassúbbá teszi a kereslethez való igazodást Drága eszköz tehát annak megakadályozására, hogy a gyáregység — egykor esetleg — elvág­ja az őt anyavállalatához kötő köldök­­zsinórt. Ez a szervezési, vezetési és piaci szem­pontból egyaránt érdekes kérdés volta­képpen a tulajdonosi viszonylatok prob­lémáját veti fel. A gyáregységek eseté­ben a tulajdonosi funkciókat — köz­vetlenül — egy másik termelőszervezet, az anyavállalat gyakorolja. (Végső soron a tulajdonos persze a társadalom, illet­ve képviselője, a szocialista állam.) A­­tulajdonosi funkciók gyakorlása ilyenkor együtt jár­ az anyavállalati Irányítóappa­­rátus­ bizonyos szupremációjával. Ez utóbbi azonban idővel szükségtelenné válhat, ahogy a gyáregységi apparátus mind több területen válik alkalmassá az önálló működésre. A tulajdonosi jogok birtokában ezért az anyavállalat könnyen a szervezeti ön­állóság felé való fejlődés tudatos féke­zésének politikájára adhatja fejét, mert a szervezetek közötti alárendeltség meg­szűnése a tulajdonosi funkciók elveszté­sét is jelenti. Valószínű, hogy külön tulajdonosi szer­vezet mellett a fejlődési folyamatból fa­kadó vázolt ellen­tmondások megoldásá­ra jobbak lennének a lehetőségek, mint a jelenlegi gazdaságirányítási struktúrá­ban. Ez azonban mér túlnő a vállalaton belüli vezetés problematikáján. Dr. Varga György

Next