Figyelő, 1971. január-június (15. évfolyam, 1-26. szám)
1971-05-05 / 18. szám
GONDOLATOK EGY VITÁRÓL % 7, 5 £ Qro . ipari nagyvállalat felvesz kohász-gépész gyakorlattal rendelkező, műszaki vagy közgazdasági végzettségű okleveles árszakértőt, árelőadót Jelentkezés írásban, részletes önéletrajzzal, az eddigi tevékenységi kör megjelölésével. „Nagyvállalat” jeligére a kiadóba. FIGYELŐ, 1971. MÁJUS 5. 5 Vállalati vezetés és belső irányítás Vállalati vezetés és belső irányítás címmel tartotta áprilisi klubdélutánját az MKT ipari szakosztálya és a TIT közgazdasági szakosztálya. A vitát Kovács István, a kohó- és gépipari miniszter első helyettese vezette. Vitaindító előadásában Jancsuk Ferenc, a KGM Ipargazdasági, Szervezési és Számítástechnikai Intézet igazgatóhelyettese rámutatott a műszaki munka korszerűsítésének időszerűségére. A vállalati belső irányítás korszerűsítését, a feladatok vezetői szintek közötti átcsoportosítását akadályozza, hogy nem rendelkeznek megfelelő információkkal. Igaz ugyan, hogy a vállalatokra óriási információhalmaz zúdul, ám ezeknek csak töredéke alkalmas a vállalati döntések megalapozására. Ezért célszerű alaposan megvizsgálni, rendelkeznek-e a vállalatok megfelelő információgyűjtő és -értékelő apparátusokkal. Sok jel arra vall, hogy a vállalatok többsége nem, vagy csak nagy nehézségekkel képes megküzdeni a reájuk zúduló információk feldolgozásával és szelektálásával. Azinformációkat inkább számviteli és statisztikai megfontolások alapján, nem pedig a vezetői döntések előkészítése és megalapozása szempontjából dolgozzák fel. A meggyőzés szerepe A régi irányítási rendszer maradványaként ma is találkozhatunk a „feladatkijelölő” vezetési stílussal. Ebben a szellemben irányító vezetők általában nem helyeznek kellő súlyt a meggyőzésre, nem tekintik feladatuknak környezetük megnyerését a vállalati célok kijelöléséhez és a feladatok megvalósításához. Ez a vezetési stílus rendszerint figyelmen kívül hagyja a tényleges értékesítési lehetőségeket, a kereslet alakulását, s így a fejlesztési célok sem lehetnek kellően megalapozottak. Előadása befejező részében Jancsók Ferenc kiemelte: a vállalaton belüli folyamatok ma még többnyire elmaradnak a nagyvállalati követelményektől. Az iparvállalatok összevonását nem követte a belső irányítás megfelelő átalakítása és korszerűsítése, ezért bizonyos ellentmondás van a vállalat nagysága és az irányítási módszere között A vezető a reform hatására feladatvégrehajtóból kockázatot vállaló, önálló döntési hatáskörrel rendelkező ember lett — hangsúlyozta Posch Gyula, a Magyar Optikai Művek vezérigazgatója, a vitaülés másik előadója. A szervezési és szervezeti kérdésekről szólva annak a véleménynek adott hangot, hogy az egyéni, a csoport- és a népgazdasági érdekek összehangolásának szervezeti feltételeit még nem teremtettük meg Pedig a nagyvállalaton belüli szervezőmunka javítása ezen a téren is számottevő eredményeket hozhat Decentralizálás A MOM-ban megvalósított szervezési intézkedések lényege a hatáskörök fokozott decentralizálása. 1970 júliusától 270 döntési hatáskört decentralizáltak. A hatáskör-decentralizálás fontos kritériuma, hogy minimálisra korlátozzák az egyes vezetők lehetőségét a felelősség áthárítására. A MOM kereskedelmi igazgatója például nemcsak az értékesítésért, hanem a beszerzésért is felelős (így jobban öszsze lehet hangolni a beszerzési, a termelési és az értékesítési tevékenységet). Ezáltal megszűnt a lehetősége, hogy az értékesítési feladatok esetleges nem teljesítéséért a felelősséget az anyagbeszerzésre hárítsák. A hatáskörök decentralizálása természetesen nem megy nehézség nélkül. Egyes vezetők hegemóniáját nehéz megtörni. A hatáskörök decentralizálásától való félelemnek részben a bizalmatlanság, részben a bizonytalanság az oka. Márpedig a vezetési munka egyik elengedhetetlen feltétele a beosztott vezetők iránti bizalom. Ennek egyik megnyilvánulása, hogy idén a gyáregységvezetők egyenként 5—600 ezer forintot — vállalati szinten 2,5 millió forintot — használhatnak fel saját belátásuk szerint ösztönzésre, jutalmazásra. E jelentős összeg felhasználását nem kötötték a gyáregységek számára adott mutatók (termelési, termelékenységi és az eredmény) teljesítéséhez. A vezetői hatáskörök decentralizálásával kapcsolatos bizonytalanság részben azzal magyarázható, hogy akadnak vezetők, akik nem tudnak élni a nagyobb döntési önállósággal. Ahol nincsenek önállóságra érett vezetők, nem célszerű a decentralizálás vagy — a személyi adottságokat mérlegelve — fokozott segítséget kell adni az arra rászoruló vezetőknek. A vezetői hatáskörök decentralizálásának akkor van értelme, a decentralizálás abban az esetben nem formális — hívta fel rá a figyelmet az előadó —, ha a felelősséggel együtt a döntéshez szükséges eszközöket is decentralizálják. Számítógépesítés — problémákkal A vitában felszólalók lényegében megerősítették az előadók által elmondottakat, és néhány új momentumra is felhívták a figyelmet. Mindenekelőtt a számítógépesítéssel kapcsolatos problémákra utaltak. Elmondották, hogy a jelenlegi számítóközpontok óriási papírmennyiségeket termelnek, de az általuk nyújtott szolgáltatások hatásfoka még alacsony. A korszerű gépeket többnyire olyan feladatok megoldására használják, amelyeket egyszerűbb gépi eszközökkel is meg lehetne oldani. Felvetették, hogy a harmadik generációs gépek megfelelő hasznosításához már integrált, komplex vállalati információs rendszerek kialakítása szükséges. A folyamatok gépi szabályozása pontos adatokat kíván, jelenlegi nyilvántartási rendszerünk azonban nem felel meg ennek a követelménynek. A számítógépek hatékony alkalmazásának elengedhetetlen feltétele, hogy a matematikusok, kibernetikusok, a közgazdászok és a vállalati irányításban részt vevő vezetők megértsék egymást, megtanulják egymás nyelvét. Felvetették a felszólalók azt is, hogy a számítógépesítésben érdekelt intézmények, vállalatok külön utakon járnak, különböző rendszereket alakítanak ki, hiányzik a tervszerű együttműködés. Mindez végül is oda vezet, hogy nem, vagy csak nagy nehézségek árán tudnak kialakítani összehangolt népgazdasági információs rendszert. A megközelítően optimális teljesítménynek fontos feltétele az optimális nagyságrendek kialakítása. A különböző ágazatokban azonban ebből a szempontból eltérő feltételeket és követelményeket is figyelembe kell venni, hiba lenne tehát valamilyen egységes, konstruált modell alapján megoldani ezt a feladatot. ★ A közgazdászklub időszerű és fontos témát választott, amikor napirendjére tűzte a vállalati vezetés és a belső irányítás kérdéseit. A vita sok érdekes és megfontolásra érdemes gondolatot és tapasztalatot hozott felszínre. Néhány kérdésben azonban szeretnék megjegyzést fűzni az elhangzottakhoz. Van olyan vélemény — úgy látszik elsősorban a számítógépesítéssel foglalkozók köreiben —, amely szerint a hatáskörök decentralizálására csak azért vagy csak akkor van szükség, ha nincs elég számítógépünk, vagy ha azokat nem jól használjuk ki. Az egyik felszólaló „szegénységi bizonyítványnak” vélte, ha a magyar vállalatoknál a döntési hatásköröket decentralizálják, ha a beosztott vezetők felelősségét és döntési lehetőségeit növelik. Félelmek és érdekek Ismereteim szerint sem a számítógép üzembe helyezése, sem a szervezeten felüli elhelyezés, sem e tevékenység centralizálása nem befolyásolja önmagában a vállalat irányítási és vezetési struktúráját. A középszintű vezetők részéről ugyan gyakran találkozunk a számítógépekkel szembeni ellenszenvvel. Ennek egyik oka az a félelem, hogy a számítógép üzembe helyezését követően központosítani fogják a hatásköröket, az irányítást, a döntéselőkészítést. Úgy tűnik — és ezt a vita is megerősítette — van is bizonyos alapja ennek a félelemnek. A gépesítés nyomán ugyanis az adatok, információk viszonylag gyorsan eljuthatnak a felsőbb vezetői szintekre. Ennek következtében a felsőszintű vezetés közelebb kerül a gyáregységekhez, jobban megismeri azok problémáit, megnő a részletekbe történő betekintés lehetősége. Ezt a tendenciát látva, egyeseit szinte elkerülhetetlen következménynek ítélik az irányítás és a döntéshozatal központosítását. Ezt a félelmet az elektronikus adatfeldolgozással foglalkozó — főleg külföldi — irodalom is táplálja, amelyből gyakran vonható le olyan következtetés, mintha a vállalatok szervezeti felépítését és irányítási rendszerét a korszerű adatfeldolgozás követelményei alakítanák — mégpedig a központosítás irányításában. Mármost, igaz, hogy a számítógépeknek az információfeldolgozásra gyakorolt hatása a központosítás irányába mutat. A centralizált információfeldolgozás azonban nem jelent szükségképpen centralizált irányítási rendszert is. Az irányí- tás és a döntéshozatal nagyobb fokú centralizálására csak akkor kerül sor, ha a vezetésinek ez a szándéka. A vezetési és irányítási rendszer kialakításakor azonban nem csupán a technikai feltételeket, vagy követelményeket kell mérlegelni. A vezetés és az irányítás állandóan változó gazdasági és szociológiai környezetben folyik, ahol meghatározott érdekszférák léteznek. A számítógépek és a kibernetikai rendszerek nem kezdeményeznek, nem vállalkoznak, ilyenre csak a különböző érdekeltségi viszonylatokban tevékenykedő embercsoportok képesek. Ezért a vezetésnek gondosan mérlegelnie kell az érdekszférákat, a decentralizált egységekre gyakorolt piaci hatásokat, a felelősségvállalásból származó előnyöket, a helyi kezdeményezés lehetőségeit. Mindezek figyelembevételével inkább azt mondhatnék: ha a vezetés a hatásköröket és a döntéshozatalt decentralizálni kívánja, úgy a központosított információfeldolgozási rendszer éppen ennek a célnak a szolgálatába állítható.Külföldi tapasztalataim szerint sok heterogén termelést folytató, és általában központosított adatfeldolgozási rendszerrel működő nagyvállalat széles körűen decentralizálta irányítási rendszerét. Tehát a számítógépek alkalmazásával és az információs rendszerrel összefüggő funkciók centralizálása a vállalat irányítási rendszerében alkalmazandó módszerekkel ellentétes irányban is mozoghat; az irányítás centralizálása vagy a decentralizálása elsősorban a vezetési koncepció és nem az információs rendszer függvénye. A gépek alkalmazásán nyugvó információs rendszerek még erősíthetik is a középszintű vezetők döntési pozícióit. Az esetleges centralizációs törekvéseknek ugyanis gyakran az a forrásuk, hogy egyes vezetők kiábrándultak a decentralizálásból; erre főleg olyankor van példa, ha fáradozásaik, hogy a decentralizált egységeket az egész vállalkozás érdekeinek megfelelő tevékenységre bírják, és ennek megfelelően orientálják, hiábavalónak bizonyulnak. A gépesített információs rendszer elhárítja ennek az orientálásnak a technikai akadályát, azaz, ha a vezetés fenn kívánja tartani a decentralizált irányítási rendszert, rendelkezésre állnak azok az eszközök, amelyekkel ezt megvalósíthatja. A középszintű vezetők helyzetét az is javíthatja, hogy a számítógépek alkalmazása megszabadítja őket a rutinadiminisztráció nagy részétől, s így több idejük marad arra, amit tőlük feletteseik elváárnak a vezetésre. • Vezeők nevelése A „centralizálni vagy decentralizálni” alternatíva esetén gondolni kell a vállalat jövőjére, fejlődésére is. Ezzel kapcsolatban nem mellékes szempont azoknak az embereknek a nevelése, akik a fejlődés vezetői tartalékait képezik. A jövő vezetői az üzemekben és a gyáregységekben sajátítják el a vezetési ismeretüket. Mindenekelőtt ezen a szinten kell tanulniuk, tapasztalatokat gyűjteniük, ezen a szinten kell megismerkedniük a döntéselőkészítés és a döntéshozatal bonyolult, nemegyszer gyötrően nehéz és felelősségteljes feladatával. Ha a döntési szinteket valamilyen technikai megfontolás alapján központosítanánk, mindennek a lehetőségétől is megfosztanánk magunkat, és a jövő vezetőinek a gyakorlatban történő nevelése is kétségessé válna.Elismerve a legkorszerűbb szervezési eljárások — rendszervezés stb. — és a számítógépek széles körű alkalmazásában rejlő nagy lehetőségeket, nem szabad megfeledkezni a szerényebb szervezési követelményekről és módszerekről sem. Sajnos, gyakran tapasztalhatjuk, hogy vállalatainknál az elemi munkahelyi szervezettség és az elemi nyilvántartás követelményeinek sem tesznek eleget. Márpedig a korszerű módszerek és a korszerű technika alkalmazása légvárakra épül, ha éppen „az elemi részecskék” tekintetében vannak fogyatékosságok. A korszerű szervezési módszereiknek és a számítógépesítésnek szervesen be kell épülniük a vállalat életébe, ez azonban csak az esetiben lehetséges, ha a munkafolyamatokban rendet teremtünk. Fejlesztés és tulajdonosi szerep A vitában felmerült az a kérdés is, helyes-e a nagyvállalatokon belül működő gyáregységnek a gyártmány- és a gyártásfejlesztés lehetőségét is odaadni. Van ugyanis olyan aggodalom, hogy e lehetőség birtokában a gyáregység idővel oly mértékben önállóvá válhat, hogy végül kiválik a nagyvállalatból. Ilyesmi a gyakorlatban már megtörtént és a jövőben is megtörténhet, márpedig éppen a nagyvállalat által korábban eszközölt fejlesztési ráfordítások eredményeként. Ezért van olyan gyakorlat, hogy a gyáregység számára nem teszik lehetővé a hosszú távú fejlődés szempontjából fontos, önálló fejlesztési tevékenységet. Az ilyen politika azonban, természetesen — újabb ellentétek és ellentmondások forrásává válhat, esetleg lassúbbá teszi a kereslethez való igazodást Drága eszköz tehát annak megakadályozására, hogy a gyáregység — egykor esetleg — elvágja az őt anyavállalatához kötő köldökzsinórt. Ez a szervezési, vezetési és piaci szempontból egyaránt érdekes kérdés voltaképpen a tulajdonosi viszonylatok problémáját veti fel. A gyáregységek esetében a tulajdonosi funkciókat — közvetlenül — egy másik termelőszervezet, az anyavállalat gyakorolja. (Végső soron a tulajdonos persze a társadalom, illetve képviselője, a szocialista állam.) Atulajdonosi funkciók gyakorlása ilyenkor együtt jár az anyavállalati Irányítóapparátus bizonyos szupremációjával. Ez utóbbi azonban idővel szükségtelenné válhat, ahogy a gyáregységi apparátus mind több területen válik alkalmassá az önálló működésre. A tulajdonosi jogok birtokában ezért az anyavállalat könnyen a szervezeti önállóság felé való fejlődés tudatos fékezésének politikájára adhatja fejét, mert a szervezetek közötti alárendeltség megszűnése a tulajdonosi funkciók elvesztését is jelenti. Valószínű, hogy külön tulajdonosi szervezet mellett a fejlődési folyamatból fakadó vázolt ellentmondások megoldására jobbak lennének a lehetőségek, mint a jelenlegi gazdaságirányítási struktúrában. Ez azonban mér túlnő a vállalaton belüli vezetés problematikáján. Dr. Varga György