Figyelő, 1986. július-december (30. évfolyam, 27-52. szám)

1986-07-03 / 27. szám

XXX. évfolyam, 27. szám Ára: 5­ 50 forint 1986. július 3. VEGYES VÁLLALATOK IDEGENFORGALOM - IDEGEN PÉNZEN A mennyei paradicsomból a földi valóságba zuhant visz­­sza a hazai turisztikai ipar, miután gyors tempóban beru­házta a 300 millió dolláros osztrák idegenforgalmi célhi­telt. Azóta a szállodavállalatok tőkehiánnyal küszködnek, képződő alapjaikat hosszú idő­re leköti a hitel visszafizetése. (A beruházásokat — példát­­lan módon — száz százalékban hitelből finanszírozták.) A szakértők a további szálloda­­építések egyedüli forrásának a külföldi működő tőke bevo­nását látják. Amióta­­külföldi tőkeérdekeltségű ve­gyes vállalatok alapítására mód van — 1972-től —, négy ilyen természetű tu­risztikai céget jegyeztek be. Közülük mindössze egy, a Club Tihany Rt. vont be számottevő külföldi működő tőkét, míg a másik három — az OTP-Penta Tours Kft. a Budapest Játékkaszinó Kft és a Falcontravel—Pannónia Idegenforgalmi Kft — nem tőkeigényes vállalkozás. Míg az utóbbi három sikeresen működik, ad­dig a Club Tihanyt — még a hivatalos átadás előtt — szinte eltemetni szándé­kozik a szakma. A négy turisztikai vegyes vállalat ben­­jáminja a Falcontravel, amelyet csekély alaptőkével 1985 májusában jegyeztek be. Az olasz Falcontravel SRL és a Pan­nónia közös gyermeke az olasz turisták kiszolgálására szakosodott. Miután az olasz cég létrehozta ausztriai bázisait, vendégeinek továbbutaztatásához a ma­gyar partnert keresett. Azzal a nem is tikolt céllal, hogy Budapesten át bejus­son a prágai, a moszkvai piacra is. A korlátolt felelősségű társaság lírában szá­molt árakat alkalmaz, csak beutaztatással foglalkozik, és az olasz turisták igényei­hez alkalmazkodó magyarországi prog­ramokat árusít. Az olasz tulajdonos elégedett a ve­gyes vállalat működésével. Úgy nyilatko­zik, hogy itt 2-3 év alatt elérheti azt, amit bécsi irodájának hat esztendő alatt sikerült. A tavaly szerzett profitot benn­hagyta a vállalkozásban, ami akkor is a bizalom jele, ha a szerény forgalom kö­vetkeztében jelentéktelen a profit. A magyar tulajdonos, a Pannónia hasz­na egyfelől az, hogy devizát szerez, más­felől az, hogy minimális befektetéssel — kétszemélyes iroda fenntartásával — nyereséget termel. A vegyes vállalati for­mából származó el­őny az olasz cég kap­csolatainak és marketingmódszereinek átvétele is. Kis tőke Hasonló rendszerben működik 1984. január elseje óta az OTP-Penta Tours utazási iroda, azzal a lényeges különbség­gel, hogy kiutaztatással is foglalkozik. A kft 5 millió forintos alaptőkéjéhez a Penta Tours Reisen GmbH 40 százalék­kal járult hozzá, vagyis, akárcsak a Fal­contravel esetében, itt sem számottevő a bevont külföldi tőke. Az utazási iroda fenntartása ugyanis nem tőkeigényes. Az Országos Takarékpénztárnak sem pénzre volt szüksége ahhoz, hogy bekap­csolódjon a turisztikába, hanem szakmai ismeretekre, kapcsolatokra, amit a kül­földi szakvállalat készséggel hozott, ab­ban a reményben, hogy áruját — a Ma­gyarországról induló kiutazást — az OTP országos fiókhálózata értékesíti. A ve­gyes vállalat tavaly 1,4 millió dollár ér­tékben hozott turistákat Magyarország­ra, és a nyereségből — amihez természe­tesen a ki­utaztatás is hozzájárult — máris 7 millió forintra bővítette alaptő­kéjét. Az OTP-Penta Toursnak már neve van a nemzetközi piacon, amit bizonyít, hogy öt európai, tengerentúli külföldi cég ér­deklődött a társaságba való belépés fel­tételeiről. A magyar HungarHotels már be is szállt az üzletbe, néhány hete 9 százalék erejéig az OTP-Penta Tours társtulajdonosa, így az OTP részesedése a kezdeti 60-ról 51 százalékra csökkent. A részben devizában, részben forint­ban jelentkező üzleti hasznon túl, akár-­­csak a Falcontravel esetében, itt is nye­reség a külföldi kapcsolatok, módszerek átvétele, a hatékonyabb munkastílus meghonosítása. „Az első csoportokat a Penta Tours hozta, de ma már saját, ön­álló kapcsolataink is vannak. Más a tempónk, egyszerűbb a döntésrendsze­rünk, mint a tisztán magyar vállalatok­nak, és kevesebbet ülünk értekezleteken” — állítja Mautner Péter igazgató. Biztos üzlet Egészen más természetű, de szintén a turistákat szolgálja ki a Budapest Játék­­kaszinó Kft, amely 51 százalékban a Da­nubius Szálloda és Gyógyüdülő Vállalat, 49 százalékban a Casino Austria tulajdo­na. A törzstőkéhez a Danubius termé­szetbeni apporttal — a Hilton Szálló leg­felső szintjén levő 600 négyzetméteres helyiséggel — járult hozzá, míg az oszt­rák fél készpénz és know-how-t hozott, illetve a játék­veszteségre vállalt garan­ciát. A garanciára azért volt szükség, mert ebben az üzletágban elméletileg nincs bevétel, csak a nyereség és a vesz­­­teség közötti különbség jelentkezik. Van­nak ugyan veszteséges napok, de hosz­­szabb távon az egyenleg feltétlenül ak­tív: a szerencsejáték biztos üzlet. A bevé­tel évi 5-6 millió márka, ami egyfelől a játéknyereségből, másfelől a borravalóból származik. Az utóbbi mintegy harmada a játéknyereségnek, és­­ adómentes. Nyilvánvaló, hogy a vegyes vállalati formát a játékkaszinó esetében is a szak­tudás megszerzése indokolta, hiszen gya­korlott külföldi partner nélkül a Danu­bius képtelen lett volna a nemzetközi normáknak megfelelő játékkaszinót mű­ködtetni, jól képzett krupiéteamre­­ szert tenni. A Budapest Játékkaszinó Kft. megfe­lel a követelményeknek. Hatodik éve működik eredményesen, Hévízen is nyi­tott már, Siófokon most igyekszik újabb játékkaszinót létesíteni. A negyedik turisztikai vegyes vállalat jóval bonyolultabb képződmény, és az egyetlen, amelyik számottevő külföldi tőke bevonásával, sőt, kifejezetten ez ok­ból jött létre. Olyannyira, hogy a Club Tihany Rt. alaptőkéjébe a magyar tv­(Folytatás az 5. oldalon) Bársonyszőnyeg XXV. Közgazdász Vándorgyűlés Vállalati magatartás és mozgástér A XXV. Közgazdász Vándorgyűlést ,Vállalati magatartás és mozgástér" címen 1986. VII. 4—5-én Miskolcon rendezik meg. E számunkban előzetesen ismertetjük az egyes szekciók vitaindító előadásait. A vállalati stratégia és üzletpolitika című szekció vitaindítóját Tatai Ilona, a Taurus Gumiipari Vállalat vezérigaz­gatója tartja. Előadásában rámutat arra, hogy a vállalati stratégia és üzletpolitika fogalmai Magyarországon mintegy két évtizede nyertek polgárjogot. Elterjedé­sük és népszerűségük fontos indítékai közé sorolható a vállalati önállóság jogi és gazdasági elemeinek időszakos fel­erősödése, az elsősorban stratégiai kér­désekben illetékes testületi vezetési és döntési formák gyarapodása, főleg pe­dig a hosszú távon jövedelmező, va­gyongyarapító hatékony és versenyképes szervezeti működés követelményeinek szigorodása. Vállalati stratégián a tevékenységi kör, a magatartási elvek és a cél­esz­közrendszer viszonylag hosszabb időtáv­ra történő meghatározását értjük. Sokan ide sorolják a nagyobb jelentőségű ak­cióprogramokat is, amelyek a stratégia megvalósításának eszközei. Az üzletpolitika a piaci hatásokból in­dul ki, s a kereskedelmi tevékenység politikáját jelenti. Nevezhető ez keres­kedelmi, piaci vagy marketingstraté­giának is. A stratégiákkal kapcsolatban két di­lemmát érdemes megemlíteni. Az egyik az, hogy a stratégiát és politikát nem szabad tervezési kategóriának felfogni. Itt tágabb értelemben vett vezetési ka­tegóriákról van szó, amelyek a tervezé­sen kívül kiterjednek a szervezésre, a kombinálás, a kommunikáció és ez el­lenőrzés funkcióira is. A másik dilemma, a stratégiai és operatív vezetés elkülönítésével és ará­nyainak meghatározásával kapcsolatos. Lényeges, hogy ezek tulajdonképpen nem különülnek el, a stratégia nem az operatív tevékeny­ségek összessége, s az operatív tevé­kenység, nem a stratégia lebontása. A helyes vezetési stílus a stratégia állandó szem előtt tartása, vagyis a stratégiai elemek feltárása és észlelése a minden­napok gyakorlatában­ is A működési kör meghatározása a stra­tégia gerince. Különösen, fontos ennek jó megválasztása napjainkban, amikor a legtöbb vállalat létkérdése a vállalaton belüli struktúraváltás. A hetvenes évek első felében a Taurus működési köré­nek lényege a következő volt: A horizontális diverzifikáció kereté­ben 3-10 stratégiai jelentőségű termelési ágat választottak ki a hagyományosnak nevezhető gumigyártás lehetséges mint­egy 120 termelési ágából. Különösen kedvezőnek mutatkoztak azok a terme­lési ágak, amelyekhez nem egyfajta erőforrás — tőke, kutatás, üzlethálózat, szerviz­­szolgálat stb. — túlságosan nagymértékű koncentrációja, hanem többféle erőfor­rás együttműködése — például hetero­gén szakmastruktúra — látszott szüksé­gesnek. Napjaink élesebb versenyhely­zetében a Taurus e horizontális diverzi­fikációs irányzat erősítésére törekszik, a siker érdekében újabb területek irá­nyába próbál nyitni, esetleg kilépve a hagyományos gumigyártás keretei kö­zül is. A vállalat továbbra is azt az elvet követi, hogy egy új termelési ágat a ver­tikum legfelső fokán célszerű elkezdeni. (Folytatás a 6. oldalon) (3. oldal) (7. oldal) Drágák-e a termelési rendszerek? (11. oldal)­ ­ TART­ALOM HOL: Megegyezés, szanálás, vagy... Alacsonyabb hitel­es betétkamatok Számon kérni a támogatást (1. oldal) új lehetőségek a kelet-nyugati gazdasági kapcsolatokban (12. oldal)

Next