Figyelő, 1986. július-december (30. évfolyam, 27-52. szám)
1986-07-03 / 27. szám
XXX. évfolyam, 27. szám Ára: 5 50 forint 1986. július 3. VEGYES VÁLLALATOK IDEGENFORGALOM - IDEGEN PÉNZEN A mennyei paradicsomból a földi valóságba zuhant viszsza a hazai turisztikai ipar, miután gyors tempóban beruházta a 300 millió dolláros osztrák idegenforgalmi célhitelt. Azóta a szállodavállalatok tőkehiánnyal küszködnek, képződő alapjaikat hosszú időre leköti a hitel visszafizetése. (A beruházásokat — példátlan módon — száz százalékban hitelből finanszírozták.) A szakértők a további szállodaépítések egyedüli forrásának a külföldi működő tőke bevonását látják. Amiótakülföldi tőkeérdekeltségű vegyes vállalatok alapítására mód van — 1972-től —, négy ilyen természetű turisztikai céget jegyeztek be. Közülük mindössze egy, a Club Tihany Rt. vont be számottevő külföldi működő tőkét, míg a másik három — az OTP-Penta Tours Kft. a Budapest Játékkaszinó Kft és a Falcontravel—Pannónia Idegenforgalmi Kft — nem tőkeigényes vállalkozás. Míg az utóbbi három sikeresen működik, addig a Club Tihanyt — még a hivatalos átadás előtt — szinte eltemetni szándékozik a szakma. A négy turisztikai vegyes vállalat benjáminja a Falcontravel, amelyet csekély alaptőkével 1985 májusában jegyeztek be. Az olasz Falcontravel SRL és a Pannónia közös gyermeke az olasz turisták kiszolgálására szakosodott. Miután az olasz cég létrehozta ausztriai bázisait, vendégeinek továbbutaztatásához a magyar partnert keresett. Azzal a nem is tikolt céllal, hogy Budapesten át bejusson a prágai, a moszkvai piacra is. A korlátolt felelősségű társaság lírában számolt árakat alkalmaz, csak beutaztatással foglalkozik, és az olasz turisták igényeihez alkalmazkodó magyarországi programokat árusít. Az olasz tulajdonos elégedett a vegyes vállalat működésével. Úgy nyilatkozik, hogy itt 2-3 év alatt elérheti azt, amit bécsi irodájának hat esztendő alatt sikerült. A tavaly szerzett profitot bennhagyta a vállalkozásban, ami akkor is a bizalom jele, ha a szerény forgalom következtében jelentéktelen a profit. A magyar tulajdonos, a Pannónia haszna egyfelől az, hogy devizát szerez, másfelől az, hogy minimális befektetéssel — kétszemélyes iroda fenntartásával — nyereséget termel. A vegyes vállalati formából származó előny az olasz cég kapcsolatainak és marketingmódszereinek átvétele is. Kis tőke Hasonló rendszerben működik 1984. január elseje óta az OTP-Penta Tours utazási iroda, azzal a lényeges különbséggel, hogy kiutaztatással is foglalkozik. A kft 5 millió forintos alaptőkéjéhez a Penta Tours Reisen GmbH 40 százalékkal járult hozzá, vagyis, akárcsak a Falcontravel esetében, itt sem számottevő a bevont külföldi tőke. Az utazási iroda fenntartása ugyanis nem tőkeigényes. Az Országos Takarékpénztárnak sem pénzre volt szüksége ahhoz, hogy bekapcsolódjon a turisztikába, hanem szakmai ismeretekre, kapcsolatokra, amit a külföldi szakvállalat készséggel hozott, abban a reményben, hogy áruját — a Magyarországról induló kiutazást — az OTP országos fiókhálózata értékesíti. A vegyes vállalat tavaly 1,4 millió dollár értékben hozott turistákat Magyarországra, és a nyereségből — amihez természetesen a kiutaztatás is hozzájárult — máris 7 millió forintra bővítette alaptőkéjét. Az OTP-Penta Toursnak már neve van a nemzetközi piacon, amit bizonyít, hogy öt európai, tengerentúli külföldi cég érdeklődött a társaságba való belépés feltételeiről. A magyar HungarHotels már be is szállt az üzletbe, néhány hete 9 százalék erejéig az OTP-Penta Tours társtulajdonosa, így az OTP részesedése a kezdeti 60-ról 51 százalékra csökkent. A részben devizában, részben forintban jelentkező üzleti hasznon túl, akár-csak a Falcontravel esetében, itt is nyereség a külföldi kapcsolatok, módszerek átvétele, a hatékonyabb munkastílus meghonosítása. „Az első csoportokat a Penta Tours hozta, de ma már saját, önálló kapcsolataink is vannak. Más a tempónk, egyszerűbb a döntésrendszerünk, mint a tisztán magyar vállalatoknak, és kevesebbet ülünk értekezleteken” — állítja Mautner Péter igazgató. Biztos üzlet Egészen más természetű, de szintén a turistákat szolgálja ki a Budapest Játékkaszinó Kft, amely 51 százalékban a Danubius Szálloda és Gyógyüdülő Vállalat, 49 százalékban a Casino Austria tulajdona. A törzstőkéhez a Danubius természetbeni apporttal — a Hilton Szálló legfelső szintjén levő 600 négyzetméteres helyiséggel — járult hozzá, míg az osztrák fél készpénz és know-how-t hozott, illetve a játékveszteségre vállalt garanciát. A garanciára azért volt szükség, mert ebben az üzletágban elméletileg nincs bevétel, csak a nyereség és a veszteség közötti különbség jelentkezik. Vannak ugyan veszteséges napok, de hoszszabb távon az egyenleg feltétlenül aktív: a szerencsejáték biztos üzlet. A bevétel évi 5-6 millió márka, ami egyfelől a játéknyereségből, másfelől a borravalóból származik. Az utóbbi mintegy harmada a játéknyereségnek, és adómentes. Nyilvánvaló, hogy a vegyes vállalati formát a játékkaszinó esetében is a szaktudás megszerzése indokolta, hiszen gyakorlott külföldi partner nélkül a Danubius képtelen lett volna a nemzetközi normáknak megfelelő játékkaszinót működtetni, jól képzett krupiéteamre szert tenni. A Budapest Játékkaszinó Kft. megfelel a követelményeknek. Hatodik éve működik eredményesen, Hévízen is nyitott már, Siófokon most igyekszik újabb játékkaszinót létesíteni. A negyedik turisztikai vegyes vállalat jóval bonyolultabb képződmény, és az egyetlen, amelyik számottevő külföldi tőke bevonásával, sőt, kifejezetten ez okból jött létre. Olyannyira, hogy a Club Tihany Rt. alaptőkéjébe a magyar tv(Folytatás az 5. oldalon) Bársonyszőnyeg XXV. Közgazdász Vándorgyűlés Vállalati magatartás és mozgástér A XXV. Közgazdász Vándorgyűlést ,Vállalati magatartás és mozgástér" címen 1986. VII. 4—5-én Miskolcon rendezik meg. E számunkban előzetesen ismertetjük az egyes szekciók vitaindító előadásait. A vállalati stratégia és üzletpolitika című szekció vitaindítóját Tatai Ilona, a Taurus Gumiipari Vállalat vezérigazgatója tartja. Előadásában rámutat arra, hogy a vállalati stratégia és üzletpolitika fogalmai Magyarországon mintegy két évtizede nyertek polgárjogot. Elterjedésük és népszerűségük fontos indítékai közé sorolható a vállalati önállóság jogi és gazdasági elemeinek időszakos felerősödése, az elsősorban stratégiai kérdésekben illetékes testületi vezetési és döntési formák gyarapodása, főleg pedig a hosszú távon jövedelmező, vagyongyarapító hatékony és versenyképes szervezeti működés követelményeinek szigorodása. Vállalati stratégián a tevékenységi kör, a magatartási elvek és a céleszközrendszer viszonylag hosszabb időtávra történő meghatározását értjük. Sokan ide sorolják a nagyobb jelentőségű akcióprogramokat is, amelyek a stratégia megvalósításának eszközei. Az üzletpolitika a piaci hatásokból indul ki, s a kereskedelmi tevékenység politikáját jelenti. Nevezhető ez kereskedelmi, piaci vagy marketingstratégiának is. A stratégiákkal kapcsolatban két dilemmát érdemes megemlíteni. Az egyik az, hogy a stratégiát és politikát nem szabad tervezési kategóriának felfogni. Itt tágabb értelemben vett vezetési kategóriákról van szó, amelyek a tervezésen kívül kiterjednek a szervezésre, a kombinálás, a kommunikáció és ez ellenőrzés funkcióira is. A másik dilemma, a stratégiai és operatív vezetés elkülönítésével és arányainak meghatározásával kapcsolatos. Lényeges, hogy ezek tulajdonképpen nem különülnek el, a stratégia nem az operatív tevékenységek összessége, s az operatív tevékenység, nem a stratégia lebontása. A helyes vezetési stílus a stratégia állandó szem előtt tartása, vagyis a stratégiai elemek feltárása és észlelése a mindennapok gyakorlatában is A működési kör meghatározása a stratégia gerince. Különösen, fontos ennek jó megválasztása napjainkban, amikor a legtöbb vállalat létkérdése a vállalaton belüli struktúraváltás. A hetvenes évek első felében a Taurus működési körének lényege a következő volt: A horizontális diverzifikáció keretében 3-10 stratégiai jelentőségű termelési ágat választottak ki a hagyományosnak nevezhető gumigyártás lehetséges mintegy 120 termelési ágából. Különösen kedvezőnek mutatkoztak azok a termelési ágak, amelyekhez nem egyfajta erőforrás — tőke, kutatás, üzlethálózat, szervizszolgálat stb. — túlságosan nagymértékű koncentrációja, hanem többféle erőforrás együttműködése — például heterogén szakmastruktúra — látszott szükségesnek. Napjaink élesebb versenyhelyzetében a Taurus e horizontális diverzifikációs irányzat erősítésére törekszik, a siker érdekében újabb területek irányába próbál nyitni, esetleg kilépve a hagyományos gumigyártás keretei közül is. A vállalat továbbra is azt az elvet követi, hogy egy új termelési ágat a vertikum legfelső fokán célszerű elkezdeni. (Folytatás a 6. oldalon) (3. oldal) (7. oldal) Drágák-e a termelési rendszerek? (11. oldal) TARTALOM HOL: Megegyezés, szanálás, vagy... Alacsonyabb hiteles betétkamatok Számon kérni a támogatást (1. oldal) új lehetőségek a kelet-nyugati gazdasági kapcsolatokban (12. oldal)