Apărarea Patriei, iulie-decembrie 1969 (Anul 25, nr. 26-52)
1969-07-02 / nr. 26
Pag- 2 ^.memagSmm J_____ . APĂRAREA ...... DE LA OM LA OM ELEMENT COMPONENT ȘI HOTĂRITOR AL MUNCII DE CONDUCERE Tovarășe general-locotenent, au început drumul carierei militare ca soldat, în rîndul voluntarilor ateiști pe frontul antihitlerist. Intre prima zi sub arme și cea în care are loc discuția noastră se întind 25 de ani de acumulări, impresii, experiențe. Desigur că ați reflectat și reflectați la multe componente ale vieții militare și îndeosebi la acelea ce se pun cu acuitate la eșalonul înalt ce v-a fost încredințat. Munca de la om la om face parte dintre acestea ? O considerați o parte a ceea ce înțelegem, ca militari, prin noțiunea „activitate de conducere“? — Sînt ferm convins că este o cale sigură de a obține rezultate mai bune, de a stimula gîndirea creatoare, de a remedia deficiențe, de a direcționa trăsături de caracter, deziderate care în lumina documentelor elaborate pentru cel de al-X-lea Congres devin obiective a căror realizare se cere urmărită cu mai multă perseverență și consecvență, pe toate treptele ierarhiei. De fapt, toată lumea este de acord în această privință. Dar simpla subscriere e insuficientă și ineficientă. Iată, avem — de ce să n-o recunoaștem — și ofițeri care întîmpină greutăți sau manifestă deficiențe. Analizîndu-le situația, nu o dată constatăm că de ei nu se ocupă cineva în mod individual și concret, șeful de stat major, secretarul de partid, un alt factor. Atribuind muncii de la om la om un rol de maximă importanță, susțin necesitatea organizării ei. Acolo unde toți se ocupă de toți, la modul vag, avem de-a face doar cu rudimente de muncă de la om la om.. — ...Care presupune o cunoaștere de mare finețe a oamenilor —• A calităților lor de comandanți, în mod deosebit, dacă e vorba să conexăm această idee la întrebarea pe care mi-ați adresat-o. Darea misiunilor, de exemplu, este un act de comandă, de conducere din cele mai importante. Dar și de înrîurire. De aceea, un comandant va porni, de fiecare dată, în exercitarea acestei prerogative, de la personalitatea subordonaților. Eu, comandant, știu că unul este bine pregătit, plin de rîvnă, conștiincios, dar uneori poate să încurce ușor lucrurile cu felul său pripit de a acționa. îi voi da deci misiunea cu mai multe detalii, explicîndu-i atent poate chiar cronologia principalelor activități etc. Altul subordonat, pătrunzător și operativ, bun organizator, îi voi spune prin telefon, fără multă vorbă : faci cutare treabă. Singura grijă a mea fiind să-mi înțeleagă bine concepția. In privința realizării ei întocmai nu trebuie să-mi fac griji. La o aplicație, una din părți a numit comandant de detașament înaintat un ofițer capabil și temeinic pregătit, dar insuficient de spontan în gîndire. In orice caz nu s-a dovedit cel mai potrivit pentru misiunea respectivă. In schimb, cealaltă parte a folosit, pentru aceeași misiune, un ofițer îndrăzneț, cu un dezvoltat simț al asumării răspunderii, care reacționează foarte prompt în situații des schimbătoare. El a luat a se CONVORBIRE cu general-locotenent ION ȘERB menea măsuri, a propus astfel de soluții incit a surprins și eșalonul superior. Nu mai vorbesc de „adversar“. A căzut în spatele acestuia în mod cu totul neașteptat. Pot să continui cu exemplele. Un subordonat este mai emotiv, să spunem. Vei fi atent să nu-l alarmezi. Pe altul, dimpotrivă, trebuie să-l agiți. Pînă și prin intonație vei căuta să-l pui în mișcare. Intr-o unitate s-a petrecut un fapt ieșit din comun. Vi-l redau pentru că își are învățămintele sale. Un tinăr ofițer, extrem de sensibil, s-a simțit jignit cînd comandantul, făcîndu-i observație, i-a spus : „de ce iei soldă ?“ Ei bine, cel în cauză se hotărîse să nu-și ridice solda în luna aceea. Fără îndoială, atitudinea lui e greu de calificat. Dar trebuie să fie limpede că nici expresia amintită n-are ce căuta în vocabularul unui șef. Pretinzînd respect, acordă respect — aceasta este o normă de comportament elementară. Situațiile nedorite sînt ușor de prevenit dacă-ți cunoști subordonații și ții seama de firea, de sensibilitatea lor. Am avut și eu „un caz“ ce mi se pare instructiv. I-am spus unui subordonat : „Tovarășe, nu-mî place cum lucrezi, nu vrei să înțelegi de vorbă bună“. După o jumătate de oră s-a prezentat la mine raportîndu-mi : „Vă rog să-mi explicați ce vă nemulțumește în munca mea, prin ce am dovedit că nu înțeleg de vorbă bună ?“. M-am gîndit atunci că poate am exagerat. Și că, oricum, în viitor trebuie să fiu mai atent. Unii, dintr-o apreciere mai generală, înțeleg ce se referă la ei și acționează în consecință. Alții îți disecă fiecare frază, fiecare cuvînt și dacă unul singur li se pare neîntemeiat încep să se frămînte, se simt nedreptățiți. Noi sîntem datori să privim oamenii în toată complexitatea lor și să nu reducem totul la o relație mecanică . Vorbind despre cunoașterea în profunzime a oamenilor aț adus in discuție, fără să-l numiți, un factor pe care noi îl socotim esențial : climatul. Mediul militar este prin specificul său sever, are rigori aspre. Poate să constituie aceasta o piedică pentru crearea unui climat plăcuta — Poate voi repeta lucruri cunoscute. Sînt partizanul climatului destins, chiar în condiții grele. Să radieze permanent bunăvoința de a lucra cu oamenii, încrederea în ei. E nevoie ca aceștia să crească neîntrerupt pe planul calificării, al spiritualității, al eticii. Sînt categoric împotriva etichetărilor. Dacă s-ar începe o aplicație — de exemplu — într-o stare de încordare, prin caracterizări generalizatoare pentru situații accidentale și neesențiale, nu s-ar mai realiza obiectivul propus, oamenii n-ar putea munci cu tot potențialul lor. Eu însumi, și cred că orice comandant muncește cu randament scăzut cînd e nervos, tracasat. La acest lucru trebuie să ne gîndim mereu și cînd este vorba de subordonații noștri. Climatul este, în mare măsură, o urmare a comportamentului șefului. Vă descriu un tip. El are o părere foarte bună despre el, iar despre ceilalți proastă. Expresia lui favorită este : „dacă nu mă duceam eu acolo...“, „dacă nu le arătam eu...“, „dacă nu le atrăgeam atenția... nu s-ar fi făcut nimic“. Dacă un lucru e făcut de el e bun, dacă nu, e rău. Știe să scotocească lipsurile cu acul. Dar trece, fără să se oprească, pe lingă ce este valabil. Or, o calitate importantă a unui comandant, a unui șef este să sesizeze noul, să descopere aspectele pozitive, metodele bune. Numai prin negație nu se poate face treabă. — Sîntem convinși că viața noastră ostășească vă oferă nenumărate exemple pentru a ne portretiza și tipul de șef de la celălalt pol. — Fără îndoială. Primul care îmi vine în minte este un fost comandant de regiment, acum are o funcție mai mare. Om priceput, cu multă experiență și exigent. Regimentul a fost ani la rînd unul din cele mai bune. Pe lingă aceste trăsături, imaginați-vă o fire care radiază permanent în jurul optimism, încredere, bună dispoziție. A trecut cu subordonații lui și prin greutăți, a avut de înfruntat și dificultățile reale ale unor aplicații etc. Niciodată însă nu s-a dezis de firea sa. Aș putea să-i alătur mulți alții. Doresc să insist asupra acestui lucru ä responsabilitatea comandantului, a șefului din punctul de vedere al comportamentului său. Nu descopăr un adevăr cînd spun că oamenii se uită la comandant în toate împrejurările. Iar calmul sau nervozitatea de care dă dovadă, siguranța sau îndoiala care i se pot citi în ochi, veselia sau supărarea sa se transmit de fiecare dată prin fire invizibile, ajutoarelor sale și întregului personal. Eram pe frontul antihitlerist, undeva în Cehoslovacia. Plutonul nostru primise misiunea să înainteze pe malul unui rîu pentru a tăia legătura dintre două subunități PATRIEI Nr. 26 (1968) hitleriste. Eira o treabă mai mult decît îndrăzneață : în mod conștient ne viram între două focuri. La primirea ordinului, comandantul plutonului s-a pierdut cu totul, a intrat în panică. Asta ne-a redus moralul. " Misiunea a fost încredințată altei subunități. Cu alt prilej, plutonul nostru trebuia să cucerească cu orice preț un obiectiv : cota 722. De cîteva ori încercările noastre au dat greș. Neîncrederea ne dădea tîrcoale. A venit atunci comandantul de companie, azi general. A adus cu el un suflu înviorător. Parcă-i aud și acum glasul în dispozitivul nostru : hai băieți, hai băieți ! De data asta vom reuși ! Aveam cu toții impresia că el știe ceva, ce ne scapă nouă, ceva foarte important, care-i dădea atîta siguranță. Am prins aripi. Am cucerit cota. — Doriți să ne conturați un model de comandant în sensul celor discutate ~ — Nu. Ar însemna să schematizez încrederea, respectul, dragostea subordonaților se dobindesc pe multe căi. Am in subordine un comandant destul de rigid. Aș spune rece. Totuși, oamenii țin mult la el. Știe să le insufle încrederea că măsurile pe care le hotărăște sînt bune. Firește, această încredere are la bază rezultatele bune pe care unitatea le obține în mod constant. Cred că trebuie să pornim de la firea oamenilor, de la tipologia lor. Să punem în valoare ceea ce cimentează rîndurile, ceea ce le dă vigoare. — Aceasta presupune niște circuite multiple și nu de un singur sens — Am în vedere, în mod special, închegarea unor comandamente, a unor colective echilibrate, în care o anumită trăsătură de caracter să fie contrabalansată de antinomia ei. Și din acest unghi reiese importanța înfăptuirii, în condițiile noastre specifice, a principiului muncii colective pe care partidul îl promovează cu atîta consecvență. Să mă explic tot la modul concret. Să spunem că intr-un loc este un om dinamic, exploziv, care se aprinde repede. Ca să folosesc o expresie de cazarmă, cînd purcede la treabă „în două zile, tot regimentul cîntă“. Dar se stinge repede. Cu oamenii lucrează în salturi. Nu-i pare normal ca lingă el să fie un tovarăș cu pondere? Sau lingă un șef de un calm nezdruncinat, care chiar și în toiul celei mai mari încordări știe să te liniștească : »,lăsați, au trecut ele altele mai ceva, o să treacă și asta“, este bine să fie cineva mai impulsiv, un spirit mai ardent. In ideea pe care am încercat s-o susțin, socotesc absolut necesară stabilitatea colectivelor. Practica după care cum greșește cineva e mutat în altă parte nu este deloc fericită. Omul să fie lăsat să-și îndrepte greșeala acolo unde a făcut-o. Acolo și comandantul îl cunoaște mai bine și el îl cunoaște pe comandant și unul și altul știu cum să lucreze. In orice caz, cu formula consolatoare : „Cu acesta nu merge, am terminat“ nu se poate concepe în mod serios munca de la om la om. — Păstrîndu-ne în temă, ce ne puteți spune despre munca organizațiilor de partid a comuniștilor — Este un capitol vast. De aceea, vă voi comunica doar unele reflecții. Organele conducătoare de partid nu numai că pun pe prim plan această metodă, dar militează activ și cu succes pentru a o imprima în stilul de muncă al fiecărui comunist, al tuturor ofițerilor, maiștrilor militari și subofițerilor. Cred că e nevoie să se meargă cu mai multă insistență pe linia sporirii răspunderilor soldaților și gradaților comuniști și a membrilor organelor conducătoare ale U.T.C.-ului. Ei trăiesc tot timpul în mijlocul trupei și pot aduce un aport sporit în stimularea ostașilor pentru însușirea specialităților, în înrîurirea individuală a celor înclinați spre superficialitate și neglijență. O mare însemnătate are asigurarea unui climat propice muncii însuflețite, confruntării nestînjenite a punctelor de vedere, luptei pentru autodepășire. Așa cum se subliniază în Tezele C.C. al P.C.R. pentru Congresul al X-lea „Este de datoria organelor și organizațiilor de partid să combată orice tendință de automulțumire, de îngrifare și paradă, să adopte o atitudine hotărită împotriva oricărei încercări de înăbușire a criticii constructive, de intimidare a celor care semnalează lipsuri și neajunsuri în munca noastră, să stimuleze pe toate Căile responsabilitatea și exigența tuturor comuniștilor pentru bunul mers al întregii activități sociale“. Cred că și în ce privește munca educativă desfășurată de comuniști lucrurile mai pot fi îmbunătățite. Sînt convins că se poate realiza foarte mult prin apelul la conștiință. Mă bazez pe exemplul acelor activiști de partid care fac o pasiune din munca cu oamenii, stau foarte mult în mijlocul lor, iar aceștia se simt îndemnați să-și deschidă inima în fața lor. Ei și-au dobîndit un frumos prestigiu în ochii comandanților, în fața tuturor militarilor Colonel O. LUSTIG Colonel GH. BARBU FĂGAȘ TRAINIC Dialogul „de la om la om“ și-a format, de-a lungul anilor, un făgaș trainic și prin intermediul scrisorilor pe care militari și persoane civile le adresează atît diferitelor eșaloane din armată, cit și redacției noastre. Solicitînd sprijin in rezolvarea unei chestiuni de serviciu ori personale, sesizînd aspecte negative dintr-un domeniu sau altul ori propunînd soluții pentru rezolvarea unor probleme, cei ce scriu redacției fac acest lucru cu deplina convingere că vor fi ascultați. Și, intr-adevăr, miile de scrisori care se rezolvă anual reflectă din plin grija cu care comandanții și activiștii de partid analizează problemele ridicate pe această cale, atestă că și această temă a dialogului de la om la om este la fel de fructuoasă ca și discuția caldă, tovărășească, directă. Din multitudinea exemplelor, ne vom sluji de cîteva pentru a sublinia tocmai acest lucru. Datorită unor cauze pur subiective, în familia ofițerului B. V., după opt ani de conviețuire, timp în care au venit pe lume și doi copii, se crease o atmosferă apăsătoare. Pe baza unei scrisori în care se relata situația, redacția a apelat la comandantul unității. Intr-o asemenea situație dificilă, nimeni n-ar fi fost mai potrivit să intervină decît cel ce îl cunoaște bine pe ofițer, acela care, prin autoritatea sa funcțională și morală, putea influența pozitiv asupra cazului în sperăției comandantului Efectul intervenlam aflat din frazele laconice ale răspunsului primit la redacție, in care se spunea despre rezolvarea pozitivă a impasului ofițerului B. V. Soția subofițerului N. I. este bolnavă de o afecțiune deosebită. Spitalul militar teritorial, unde fusese internată, i-a făcut analizele necesare și a stabilit diagnosticul. Temîndu-se de complicații, subofițerul a solicitat medicului unității ca soția sa să fie internată în Spitalul militar central și, eventual, evacuată ulterior la o clinică specializată. I s-a răspuns : „Nu am dreptul. Dacă n-a trimis-o spitalul militar teritorial, eu nu am ce face“. Formal, se pare că așa stau lucrurile, însă, chiar dacă spitalul respectiv nu a luat o asemenea măsură, medicul unității putea măcar să încerce, cu sprijinul comandantului, să obțină internarea bolnavei in S.M.C. Era un gest omenesc f Frământarea subofițerului, rugămintea lui de a se face tot ce e posibil pentru vindecarea soției au găsit totuși ecoul cuvenit. In urma intervenției redacției, ea a fost internată acolo unde a cerut soțul său pentru a primi îngrijirile necesare Subofițerul F. I., pregătit intr-o anumită specialitate și cu o experiență In funcția ce o deținea, a fost mutat intr-o altă unitate de cu totul alt profil, pe baza unui memoriu al mamei sale, memoriu care nu lua In considerare decît unul din factorii subiectivi ai situației. Deși în apropierea ei sînt încă șase copii — toți salariați, are pensie și este ajutată cu cele necesare de toți, inclusiv de Pe marginea scrisorilor sosite la redacție F. I., aceasta a cerut și a obținut mutarea fiului. Desigur, memoriul mamei a înduioșat o inimă, însă nu trebuia avut în vedere și asentimentul subofițerului ? O analiză atentă a acestei situații pornită de la o scrisoare trimisă redacției, a determinat revenirea asupra mutării. S-au găsit deci și de această dată oameni care au considerat cuvintele scrise ale celui care a cerut sprijin ca un dialog direct cu el, ca o convorbire de la om la om, de la inimă la inimă. Așa e firesc ! Din păcate însă, în rezolvarea unor scrisori cu caracter de sesizare, se mai constată încă aspecte de formalism, tărăgănare în luarea măsurilor corespunzătoare etc. Subofițerului C.P., suferind de boală ulceroasă, la ieșirea din Spitalul militar central (la 22.04.1969) i s-a acordat un concediu medical de 30 de zile. Potrivit precizării făcute de spital, după terminarea concediului urma să fie reinternat. Dar la unitate nu i s-a acordat concediul.Se pare că la luarea acestei măsuri s-a avut in vederea atitudinea față de muncă a subofițerului, comportarea lui în serviciu și în societate Oricum, dacă existau obiecții față de recomandarea spitalului privind acordarea concediului sau reinternarea în spital a subofițerului, era bine ca ele să fie aduse la cunoștința organului medical al eșalonului superior sau spitalului — în măsură să hotărască asupra situației de fapt). Subofițerul s-a adresat redacției, care a intervenit la organul în drept, fără nici un rezultat însă. Abia la o nouă intervenție a redacției s-a luat măsura ca, la 04.06.969, fără a beneficia de concediul acordat de spital, subofițerul să fie reinternat. Pe biletul de internare, medicul unității — maiorul C. Nastu — a menționat : „Subofițerul a raportat la „Apărarea patriei“ că dorește o precizare definitivă a situației medico-militare“. (De unde știa medicul unității acest lucru ? Să credem oare că el și-a exprimat nemulțumirea pentru faptul că subofițerul s-a adresat redacției, tărăgănînd acordarea concediului prescris de spital ?) A asculta, citind cu răbdare rapoartele și scrisorile oamenilor, a căuta să-i înțelegi, este o adevărată artă. De multe ori un asemenea dialog este mai dificil decât cel direct, așa că poate n-ar trebui să i se acorde cu nici un chip mai puțină atenție. I. S. Un fel de fabule CEVA FOARTE IMPORTANT Un om, nici prea firav, nici din cale-afară de sănătos, simțea că ar putea să realizeze ceva foarte important, ceva care să merite orice efort și orice sacrificiu. Adesea, se visa în plinătatea orelor de creație, detașat de tot ce era neesențial, cuprins de minunata febră a lucrului la acel ceva care avea să-l înalțe pină la treapta la care omul se respectă pe sine cu adevărat. Se intîmpla însă că ori de cile ori se hotăra să înceapă, se abatea asupra lui un necaz. Nu pot să le înșir pe toate, pentru că, de la o anumită vîrstire și el avea o anumită virstă — acestea sînt îndeajuns de multe ca să-l sichie pe om : un guturai, să zicem, sau o indispoziție la stomac, sau o trăznaie făcută de puști, la școală, sau o neînțelegere cu colegul ori cu vecinul, sau pur și simplu faptul că televiziunea nu transmitea meciul de fotbal in care juca echipa favorită. Omul nostru, care-și punea toate acestea la inimă, așa cum punea și acel ceva important pe care voia să-l producă, încerca să-și dea curaj. Zicea : „Să scap și de necazul ăsta și m-apuc serios de treabă. Am totul în cap, trebuie doar să-mi materializez ideile“. Și urmărea cu un microscop propriu evoluția guturaiului sau indispoziției stomacale, autocritica puștiului — pe care o obținea cu multă greutate — aplanarea neînțelegerii și celelalte. Se bucura chiar și de cea mai mică ameliorare a necazului pentru că orice ameliorare îl apropia de împlinirea visată. Dar în clipa cînd să ia marele start apărea iar vreun impediment și atunci, ca să nu se demobilizeze, să nu se lase înfrint de greutăți, își dădea curaj : „Să scap și ție necazul ăsta și m-apuc serios de treabă". Era ferm convins că este un optimist incorigibil. A ajuns la 83 de ani și tot mai nădăjduia să se apuce serios de treabă, înghițea pastile de gerovital și nădăjduia. Colonel GH. BEJANOJ PERFECȚIONAREA INSTRUCȚIEI UN PROCES CONTINUU (Urmare din pag. 1 inclusă în plan este necesar să fie analizată multilateral in ce privește scopul urmărit, modul de organizare și conducere, asigurarea materială, oportunitatea ei. Bine au procedat bunăoară, in ciclul trecut, acei comandanți de unități care au prevăzut convocările cu comandanții de plutoane înaintea începerii etapei grupei, a comandanților de companii — înaintea etapei plutonului ș.a.m.d., ceea ce a asigurat o pregătire mai buna a comandanților respectivi pentru conducerea exercițiilor și aplicațiilor tactice cu grupa, plutonul și compania. De asemenea, temele, exercițiile și celelalte activități de instruire specifice unei etape le-au planificat în totalitate în etapa respectivă și nu mai târziu, ceea ce a asigurat parcurgerea integrală a planului pregătirii de luptă și politice. Planificarea unor activități importante către sfîrșitul etapelor sau ciclului s-a dovedit a fi o practică dăunătoare deoarece aglomerează instruirea pe o durată de timp scurtă, activitățile nemaiputînd să fie pregătite așa cum trebuie; in aceste condiții, dacă survin și alte acțiuni neprevăzute, planul nu mai poate fi îndeplinit. Au fost în trecut și unele cazuri cînd pentru activități importante s-a prevăzut un timp insuficient de execuție. Planificarea este un atribut important al comandanților, ea reprezentînd primul act de conducere a pregătirii de luptă și politice. De aceea, comandanții au datoria să dea celor interesați indicațiile și îndrumările necesare, să stabilească scopurile de atins. Comandanții de companii (baterii) al căror rol în planificarea instrucției a crescut, trebuie ajutați permanent de eșaloanele superioare, acordîndu-li-se și timpul necesar pentru întocmirea judicioasă a programelor săptămînale. O bună planificare realizată la începutul ciclului și etapelor asigură desfășurarea corespunzătoare a instrucției. Dar, pe parcurs, poate fi necesar ca planul să sufere modificări, completări, îmbunătățiri (așa cum de fapt se întîmplă și în luptă). Nu e greșit dacă se fac modificări in plan, greșit este dacă se acționează așa cum s-a prevăzut inițial, deși viața impune adaptarea la situația nou intervenită. Desigur, aceasta nu are nimic comun cu practica amînării unor activități de pe o zi pe alta, de la o săptămînă, lună, etapă la alta. Orice rămînere în urmă cu greu mai poate fi recuperată. Capacitatea organizatorică a comandanților și statelor majore, competența, spiritul de orientare și inițiativa lor pot și trebuie să-și găsească un cîmp larg de afirmare pentru îndeplinirea integrală și la nivelul cerut a activităților prevăzute în plan. Gîndind la toate din timp, luînd oportun măsurile care se impun, antrenînd în muncă toți factorii de răspundere, pregătind la vreme baza materială, efectuînd la vreme recunoașterile pentru exercițiile și aplicațiile tactice etc., se asigură condiții normale de lucru, ceea ce constituie principala premisă a calității muncii. Cele amintite se referă prin excelență la pregătirea aplicațiilor tactice, la ieșirea în tabere de munte și la apă, dar și la exercițiile tactice cu soldatul, grupa și plutonul unde sînt necesare cîteva zile pentru organizare și pregătire, inclusiv a instructorilor și chiar a executanților. In cazul cînd unii comandanți participă la diferite convocări, lipsind de la comandă, aceștia trebuie să întocmească din timp planurile de desfășurare pentru exercițiile ce le vor conduce Înlocuitorii lor. Din vreme (este posibil chiar cu o lună înainte) șefii poligoanelor automatizate să primească programul tragerilor pentru ca să poată lua măsurile ce se impun, astfel nncit subunitățile venite în poligon să nu piardă nici un minut și să execute ședințele în condiții optime. Firește, și comandanții de companii se vor interesa în preziua tragerii de starea poligonului, de modul cum este organizat cimpul de ținte, stabilind personalul de serviciu pe poligon. Astfel, o companie se poate încadra în 2—3 ore pentru efectuarea unei ședințe de tragere cu toate categoriile de armament din înzestrare. Pentru a nu se diminua cîtuși de puțin timpul afectat pregătirii de luptă este necesar să fie folosite din plin terenurile de instrucție mai apropiate de cazarmă și să se execute exerciții adecvate pe timpul deplasărilor, la și de la câmpul de instrucție In etapa ce o parcurgem, gradații au un rol principal în conducerea instrucției. Deși ei au fost instruiți în școli și cursuri, perfecționarea, mai ales ca instructori, se realizează în companii (baterii). Este bine că accentul principal se pune pe instruirea zilnică concretă, detaliată, a acestora chiar pe locul unde vor conduce a doua zi instrucția. Este bună practica că în cele 2 ore de activități practice și studiu de după amiază gradații, separat de soldați, sînt adunați pe companii pentru a-și însuși materialul bibliografic pentru zilele următoare de instrucție sau pentru a executa exerciții practice menite să se perfecționeze ca executanți, comandanți și metodiști. Este bună și metoda ca periodic, o dată la 2-3 săptămîni, să se execute o zi de pregătire a gradaților, sub conducerea comandanților de companii. In programul acestei zile să fie incluse teme de la cele mai complexe categorii de instrucție, tactică, specialitate, foc, care furnizează noi cunoștințe gradaților și contribuie la dezvoltarea deprinderilor necesare acestora ca instructori și comandanți. în pregătirea gradaților și a ofițerilor instructori s-au dovedit a fi deosebit de utile exercițiile demonstrative prezentate ca model de organizare și desfășurare a instrucției la temele noi și mai complexe, sau la care s-au constatat anterior neajunsuri. Acest procedeu e indicat să fie folosit în cea mai mare măsură. Mai larg se cere să se apeleze și la filmele de instrucție, care, din păcate, continuă să stea sub lacăt la eșaloanele superioare ! O subliniere aș dori să fac în legătură cu controlul și îndrumarea instrucției, domeniu in care există încă suficient joc pentru perfecționări. Este știut că ridicarea continuă a nivelului calității instrucției depinde de pregătirea tinerilor cadre de ofițeri și subofițeri instructori. Dar a controla instrucția din unitate nu înseamnă a cunoaște numai cum muncesc și își îndeplinesc îndatoririle aceste cadre. In egală măsură este important să se cunoască cum muncesc comandanții ierarhici ai acestora. In ce privește îndrumarea, aceasta trebuie să se facă ierarhic, în relația : comandant nemijlocit — subordonat direct, și nu sărindu-se peste 1—2 și chiar 3 eșaloane, sau substituindu-se comandanților. Oricît ar dori un comandant de batalion, spre exemplu, el nu va reuși să lucreze cu fiecare grupă și pluton. Principalul ajutor pe care-l poate da — și este obligat să-l dea — plutoanelor și grupelor este de a organiza pregătirea comandanților respectivi. In aceeași ordine de idei subliniez că ar fi cu totul ineficient ca un comandant de unitate sau un ofițer <din statul major să „ajute“ subunitățile în bloc, direct, acționînd peste capul comandanților de batalioane. De altfel, in ordinul ministrului Forțelor Armate privitor la desfășurarea instrucției se subliniază că pentru îndeplinirea cu rezultate superioare a planului pregătirii de luptă și politice, comandanții și ajutoarele lor vor încuraja inițiativa creatoare a subordonaților in planificarea, organizarea și conducerea tuturor activităților de instruire și educare, urmărind cu perseverență lichidarea fenomenelor de substituire, tutelare și amestec în atribuțiunile acestora, în promovarea noului și generalizarea experienței pozitive. In stadiul actual de dezvoltare a armatei noastre crește rolul comandantului de batalion (divizion) ca organizator și conducător al instruirii și educării trupelor. Faptul că ei posedă competența necesară și au o experiență bogată, că se pot sprijini cu nădejde pe organizații de partid care și-au dovedit din plin maturitatea, sînt o chezășie că toate sarcinile ce se pun la acest eșalon vor fi îndeplinite in condiții optime. Prin grija conducerii de partid și de stat, unitățile armatei noastre dispun de o bună bază materială pentru instruire. In marea majoritate a unităților se manifestă o permanentă grijă, inițiativă, spirit inovator pentru dezvoltarea și întreținerea ei. Comandanții folosesc cu pricepere fondurile la dispoziție, materialele ce le primesc centralizat și, totodată, procură la rindul lor, folosind posibilitățile unităților, alte materiale din care sînt confecționate noi dispozitive, instalații, machete necesare instruirii. Din păcate sînt și unele neajunsuri care pot și trebuie să fie înlăturate. Astfel sînt cazuri cînd unele dispozitive, ținte, instalații din poligoanele automatizate nu sînt întreținute cum trebuie, după tragere sînt lăsate pe cîmp și în felul acesta se degradează prematur, necesitînd noi fonduri pentru repararea sau completarea lor. In unele unități personalul ce deservește poligoanele, instalațiile, dispozitivele (ofițeri, maiștri militari, subofițeri, soldați) nu posedă calificarea necesară și, ca urmare, nu reușesc să asigure păstrarea și întreținerile necesare. In alte unități, personalul permanent din poligoane se schimbă prea des, nu are stabilitate și continuitate in muncă și, drept consecință, se creează greutăți în funcționarea instalațiilor, care costă mulți bani. Trebuie avut in vedere în plus că însușirea mimirii instalațiilor dintr-un poligon de tragere sau antrenament cere timp. In unități e necesar să existe mai multă preocupare și pentru îmbogățirea bazei materiale de instruire existente la companii (baterii). Din practică a rezultat că e posibil ca fiecare companie să aibă materialele ei, inclusiv mici dispozitive și instalații pentru instrucția tactică cu soldatul, grupa, plutonul și chiar compania și pentru antrenament la instrucția focului sau instrucția de specialitate. în ciclul pe care l-am început sînt condiții pentru desfășurarea unei activități rodnice, cu rezultate superioare. Convocările de bilanț și sarcini care au avut loc, dezbaterea in adunările comuniștilor a documentelor pentru Congresul al X-lea al partidului au relevat hotărîrea întregului personal de a obține noi succese in întreaga activitate consacrată întăririi capacității noastre Armatei de luptă a Forțelor Ultimele indicații înainte de plecare in misiune Foto : M. POJOGEANU In cercetare, in apropierea defileului Foto : ST. IONESCU