Apărarea Patriei, iulie-decembrie 1969 (Anul 25, nr. 26-52)

1969-07-02 / nr. 26

Pag- 2 ^.memagSmm J_____ . APĂRAREA ...... DE LA OM LA OM ELEMENT COMPONENT ȘI HOTĂRITOR AL MUNCII DE CONDUCERE Tovarășe general-locotenent, au­ început drumul carierei mi­litare ca soldat, în rîndul volun­tarilor at­eiști p­e frontul anti­hitlerist. Intre prima zi sub ar­me și cea în care are loc dis­cuția noastră se întind 25 de ani de acumulări, impresii, expe­riențe. Desigur că ați reflectat și reflectați la multe componen­te ale vieții militare și îndeosebi la acelea ce se pun cu acuitate la eșalonul înalt ce v-a fost în­credințat. Munca de la om la om face parte dintre acestea ? O considerați o parte a ceea ce înțelegem, ca militari, prin no­țiunea „activitate de conducere“? — Sînt ferm convins că este o cale sigură de a obține rezultate mai bune, de a stimula gîndirea creatoare, de a remedia deficiențe, de a direcționa trăsături de carac­ter, deziderate care în lumina do­cumentelor elaborate pentru cel de al-X-lea Congres devin obiective a căror realizare se cere urmărită cu mai multă perseverență și con­secvență, pe toate treptele ierar­hiei. De fapt, toată lumea este de acord în această privință. Dar sim­pla subscriere e insuficientă și ine­ficientă. Iată, avem —­ de ce să n-o recunoaștem — și ofițeri care în­­tîmpină greutăți sau manifestă de­ficiențe. Analizîndu-le situația, nu o dată constatăm că de ei nu se ocu­pă cineva în mod individual și con­cret, șeful de stat major, secretarul de partid, un alt factor. Atribuind muncii de la om la om un rol de maximă importanță, susțin necesi­tatea organizării ei. Acolo unde toți se ocupă de toți, la modul vag, avem de-a face doar cu rudimente de muncă de la om la om.. — ...Care presupune o cunoaș­tere de mare finețe a oamenilor —• A calităților lor de comandanți, în mod deosebit, dacă e vorba să conexăm această idee la întrebarea pe care mi-ați adresat-o. Darea mi­siunilor, de exemplu, este un act de comandă, de conducere din­ cele mai importante. Dar și de înrîurire. De aceea, un comandant va porni, de fiecare dată, în exercitarea acestei prerogative, de la personalitatea sub­ordonaților. Eu, comandant, știu că unul este bine pregătit, plin de rîvnă, conștiincios, dar uneori poate să în­curce ușor lucrurile cu felul său pripit de a acționa. îi voi da deci misiunea cu mai multe detalii, ex­­plicîndu-i atent poate chiar crono­logia principalelor activități etc. Altul subordonat, pătrunzător și o­­perativ, bun organizator, îi voi spu­ne prin telefon, fără multă vorbă : faci cutare treabă. Singura grijă a mea fiind să-mi înțeleagă bine concepția. In privința realiză­rii ei întocmai nu trebuie să-mi fac griji. La o aplicație, una din părți a nu­mit comandant de detașament înain­tat un ofițer capabil și temeinic pre­gătit, dar insuficient de spontan în gîndire. In orice caz nu s-a dove­dit cel mai potrivit pentru misiunea respectivă. In schimb, cealaltă par­te a folosit, pentru aceeași misiune, un ofițer îndrăzneț, cu un dezvoltat simț al asumării răspunderii, care reacționează foarte prompt în situa­ții des schimbătoare. El a luat a se­ CONVORBIRE cu general-locotenent ION ȘERB­ menea măsuri, a propus astfel de soluții incit a surprins și eșalonul superior. Nu mai vorbesc de „ad­versar“. A căzut în spatele acestuia în mod cu totul neașteptat. Pot să continui cu exemplele. Un subordonat este mai emotiv, să spu­nem. Vei fi atent să nu-l alarmezi. Pe altul, dimpotrivă, trebuie să-l agiți. Pînă și prin intonație vei cău­ta să-l pui în mișcare. Intr-o unitate s-a petrecut un fapt ieșit din comun. Vi-l redau pentru că își are învățămintele sale. Un tinăr ofițer, extrem de sensibil, s-a simțit jignit cînd comandantul, fă­­cîndu­-i observație, i-a spus : „de ce iei soldă ?“ Ei bine, cel în cauză se hotărîse să nu-și ridice solda în luna aceea. Fără îndoială, atitudi­nea lui e greu de calificat. Dar tre­buie să fie limpede că nici expresia amintită n-are ce căuta în vocabu­larul unui șef. Pretinzînd respect, acordă respect — aceasta este o normă de comportament elementa­ră. Situațiile nedorite sînt ușor de prevenit dacă-ți cunoști subordona­ții și ții seama de firea, de sensi­bilitatea lor. Am avut și eu „un caz“ ce mi se pare instructiv. I-am spus unui subordonat : „Tovarășe, nu-mî place cum lucrezi, nu vrei să înțelegi de vorbă bună“. După o jumătate de oră s-a prezentat la mine raportîndu-mi : „Vă rog să-mi explicați ce vă nemulțumește în munca mea, prin ce am dovedit că nu înțeleg de vorbă bună ?“. M-am gîndit atunci că poate am exa­gerat. Și că, oricum, în viitor tre­buie să fiu mai atent. Unii, dintr-o apreciere mai generală, înțeleg ce se referă la ei și acționează în consecință. Alții îți disecă fiecare frază, fiecare cuvînt și dacă unul singur li se pare neîntemeiat încep să se­ frămînte, se simt nedreptă­țiți. Noi sîntem datori să privim oamenii în toată complexitatea lor și să nu reducem totul la o relație mecanică . Vorbind despre cunoașterea în profunzime a oamenilor aț­ adus in discuție, fără să-l numiți, un factor pe care noi îl socotim esențial : climatul. Mediul mili­tar este prin specificul său se­ver, are rigori aspre. Poate să constituie aceasta o piedică pen­tru crearea unui climat plăcuta — Poate voi repeta lucruri cunos­cute. Sînt partizanul climatului des­tins, chiar în condiții grele. Să ra­dieze permanent bunăvoința de a lucra cu oamenii, încrederea în ei. E nevoie ca aceștia să crească ne­întrerupt pe planul calificării, al spiritualității, al eticii. Sînt catego­ric împotriva etichetărilor. Dacă s-ar începe o aplicație — de exem­plu — într-o stare de încordare, prin caracterizări generalizatoare pentru situații accidentale și ne­esențiale, nu s-ar mai realiza obiec­tivul propus, oamenii n-ar putea munci cu tot potențialul lor. Eu în­sumi, și cred că orice comandant muncește cu randament scăzut cînd e nervos, tracasat. La acest lucru trebuie să ne gîndim mereu și cînd este vorba de subordonații noștri. Climatul este, în mare măsură, o urmare a comportamentului șe­fului. Vă descriu un tip. El are o părere foarte bună despre el, iar despre ceilalți proastă. Expresia lui favorită este : „dacă nu mă du­ceam eu acolo...“, „dacă nu le ară­tam eu...“, „dacă nu le atrăgeam atenția... nu s-ar fi făcut nimic“. Dacă un lucru e făcut de el e bun, dacă nu, e rău. Știe să scoto­cească lipsurile cu acul. Dar trece, fără să se oprească, pe lingă ce este valabil. Or, o calitate importantă a unui comandant, a unui șef este să sesizeze noul, să descopere aspec­tele pozitive, metodele bune. Nu­mai prin negație nu se poate face treabă. — Sîntem convinși că viața noastră ostășească vă oferă nenu­mărate exemple pentru a ne portretiza și tipul de șef de la celălalt pol. — Fără îndoială. Primul care îmi vine în minte este un fost coman­dant de regiment, acum are o func­ție mai mare. Om priceput, cu multă experiență și exigent. Regimentul a fost ani la rînd unul din cele mai bune. Pe lingă aceste trăsături, imaginați-vă o fire care radiază permanent în juru­l optimism,­ în­credere, bună dispoziție. A trecut cu subordonații lui și prin greutăți, a avut de înfruntat și dificultățile reale ale unor aplicații etc. Nici­odată însă nu s-a dezis de firea sa. Aș putea să-i alătur mulți alții. Doresc să insist asupra acestui lucru ä responsabilitatea comandan­tului, a șefului din punctul de ve­dere al comportamentului său. Nu descopăr un adevăr cînd spun că oamenii se uită la comandant în toate împrejurările. Iar calmul sau nervozitatea de care dă dovadă, si­guranța sau îndoiala care i se pot citi în ochi, veselia sau supărarea sa se transmit de fiecare dată­ prin fire invizibile, ajutoarelor sale și întregului personal. Eram pe frontul antihitlerist, undeva în Cehoslovacia. Plutonul nostru primise misiunea să înain­teze pe malul unui rîu pentru a tăia legătura dintre două subunități PATRIEI­­ Nr. 26 (1968) h­itleriste. Eira o treabă mai mult decît îndrăzneață : în mod con­știent ne viram între două focuri. La primirea ordinului, comandantul plutonului s-a pierdut cu totul, a intrat în panică. Asta ne-a redus moralul. " Misiunea a fost încredin­țată altei subunități. Cu alt prilej, plutonul nostru trebuia să cucerească cu orice preț un obiectiv : cota 722. De cîteva ori încercările noastre au dat greș. Neîncrederea ne dădea tîrcoale. A venit atunci comandantul de com­panie, azi general. A adus cu el un suflu înviorător. Parcă-i aud și acum glasul în dispozitivul nostru : hai băieți, hai băieți ! De data asta vom reuși ! Aveam cu toții impre­sia că el știe ceva, ce ne scapă nouă, ceva foarte important, care-i dădea atîta siguranță. Am prins aripi. Am cucerit cota. — Doriți să ne conturați un model de comandant în sensul celor discutate ~ — Nu. Ar însemna să schemati­zez­ încrederea, respectul, dragos­tea subordonaților se dobindesc pe multe căi. Am in subordine un co­mandant destul de rigid. Aș spune rece. Totuși, oamenii țin mult la el. Știe să le insufle încrederea că măsurile pe care le hotărăște sînt bune. Firește, această încredere are la bază rezultatele bune­­ pe care unitatea le obține în mod cons­tant. Cred că trebuie să por­nim de la firea oamenilor, de la tipologia lor. Să punem în valoare ceea ce cimentează rîndurile, ceea ce le dă vigoare. — Aceasta presupune niște cir­cuite multiple și nu de un singur sens — Am­ în vedere, în mod special, închegarea unor comandamente, a unor colective echilibrate, în care o anumită trăsătură de caracter să fie contrabalansată de antinomia ei. Și din acest unghi reiese importanța înfăptuirii, în condițiile noastre spe­cifice, a principiului muncii colec­tive pe care partidul îl promovează cu atîta consecvență. Să mă explic tot la modul concret. Să spunem că intr-un loc este un om dinamic, ex­ploziv, care se aprinde repede. Ca să folosesc o expresie­­ de cazarmă, cînd purcede la treabă „în două zile, tot regimentul cîntă“. Dar se stinge repede. Cu oamenii lucrează în salturi. Nu-i pare normal ca lin­gă el să fie un tovarăș cu pondere? Sau lingă un șef de un calm ne­zdruncinat, care chiar și în toiul celei mai mari încordări știe să te liniștească : »,lăsați, au trecut ele altele mai ceva, o să treacă și asta“, este bine să fie cineva mai impul­siv, un spirit mai ardent. In ideea pe care am încercat s-o susțin, socotesc absolut necesară stabilitatea colectivelor. Practica după care cum greșește cineva e mutat în altă parte nu este de­loc fericită. Omul să fie lăsat să-și în­drepte greșeala acolo unde a făcut-o. Acolo și comandantul îl cunoaște mai bine și el îl cunoaște pe coman­dant și unul și altul știu cum să lucreze. In orice caz, cu formula consolatoare : „Cu acesta nu mer­ge, am terminat“ nu se poate con­cepe în mod serios munca de la om la om. — Păstrîndu-ne în temă, ce ne puteți spune despre munca or­ganizațiilor de partid a comuniș­tilor — Este un capitol vast. De aceea, vă voi comunica doar unele reflec­ții. Organele conducătoare de par­tid nu numai că pun pe prim plan această metodă, dar militează activ și cu succes pentru a o imprima în stilul de muncă al fiecărui comu­nist, al tuturor ofițerilor, maiștrilor militari și subofițerilor. Cred că e nevoie să se meargă cu mai multă insistență pe linia sporirii răspun­derilor soldaților și gradaților co­muniști și a membrilor organelor conducătoare ale U.T.C.-ului. Ei trăiesc tot timpul în mijlocul tru­pei și pot aduce un aport sporit în stimularea ostașilor pentru însu­șirea specialităților, în înrîurirea individuală a celor înclinați spre superficialitate și neglijență. O mare însemnătate are asigura­rea unui climat propice muncii în­suflețite, confruntării nestînjenite a punctelor de vedere, luptei pentru autodepășire. Așa cum se subliniază în Tezele C.C. al P.C.R. pentru Congresul al X-lea „Este de datoria organelor și organizațiilor de par­tid să combată orice tendință de automulțumire, de îngrifare și pa­radă, să adopte o atitudine hotărită împotriva oricărei încercări de înă­bușire a criticii constructive, de in­timidare a celor care semnalează lipsuri și neajunsuri în munca noas­tră, să stimuleze pe toate Căile res­ponsabilitatea și exigența tuturor comuniștilor pentru bunul mers al întregii activități sociale“. Cred că și în ce privește munca educativă desfășurată de comuniști lucrurile mai pot fi îmbunătățite. Sînt convins că se poate realiza foarte mult prin apelul la conștiin­ță. Mă bazez pe exemplul acelor activiști de partid care fac o pasiu­ne din munca cu oamenii, stau foar­te mult în mijlocul lor, iar aceștia se simt îndemnați să-și deschidă inima în fața lor. Ei și-au dobîndit un frumos prestigiu în ochii coman­danților, în fața tuturor militarilor Colonel O. LUSTIG Colonel GH. BARBU FĂGAȘ TRAINIC Dialogul „de la om la om“ și-a for­mat, de-a lungul anilor, un făgaș trainic și prin intermediul scrisorilor pe care militari și persoane civile le adresează atît diferitelor eșaloane din armată, cit și redacției noastre. Solicitînd sprijin in rezolvarea unei chestiuni de serviciu ori personale, sesizînd aspecte negative dintr-un domeniu sau altul ori propunînd so­luții pentru rezolvarea unor probleme, cei ce scriu redacției fac acest lucru cu deplina convingere că vor fi ascul­tați. Și, intr-adevăr, miile de scri­sori care se rezolvă anual reflectă din plin grija cu care comandanții și activiștii de partid analizează pro­blemele ridicate pe această cale, atestă că și această temă a dialogu­lui de la om la om este la fel de fructuoasă ca și discuția caldă, tovă­rășească, directă. Din multitudinea exemplelor, ne vom sluji de cîteva pentru a sublinia tocmai acest lucru. Datorită unor cauze pur subiec­tive, în familia ofițerului B. V., după opt ani de conviețuire, timp în care au venit pe lume și doi copii, se crease o atmosferă apăsătoare. Pe baza unei scrisori în care se relata situația, redacția a apelat la coman­dantul unității. Intr-o asemenea situație dificilă, nimeni n-ar fi fost m­ai potrivit să intervină decît cel ce îl cunoaște bine pe ofițer, acela care, prin autoritatea sa funcțională și morală, putea influența pozitiv asupra cazului în speră­­ției comandantului Efectul interven­l­am aflat din frazele laconice ale răspunsului pri­mit la redacție, in care se spunea despre rezolvarea pozitivă a impa­sului ofițerului B. V. Soția subofițerului N. I. este bol­navă de o afecțiune deosebită. Spi­talul militar teritorial, unde fusese internată, i-a făcut analizele nece­sare și a stabilit diagnosticul. Temîn­­du-se de complicații, subofițerul a solicitat medicului unității ca soția sa să fie internată în Spitalul mili­tar central și, eventual, evacuată ul­terior la o clinică specializată. I s-a răspuns : „Nu am dreptul. Dacă n-a trimis-o spitalul militar teritorial, eu nu am ce face“. Formal, se pare că așa stau lucru­rile, însă, chiar dacă spitalul respec­tiv nu a luat o asemenea măsură, medicul unității putea măcar să încerce, cu sprijinul comandantului, să obțină internarea bolnavei in S.M.C. Era un gest omenesc f Frământarea subofițerului, rugămin­tea lui de a se face tot ce e posibil pentru vindecarea soției au găsit totuși ecoul cuvenit. In urma inter­venției redacției, ea a fost internată acolo unde a cerut soțul său pentru a primi îngrijirile necesare Subofițerul F. I., pregătit intr-o anumită specialitate și cu o expe­riență In funcția ce o deținea, a fost mutat intr-o altă unitate de cu totul alt profil, pe baza unui memoriu al mamei sale, memoriu care nu lua In considerare decît unul din factorii subiectivi ai situației. Deși în apro­pierea ei sînt încă șase copii — toți salariați, are pensie și este ajutată cu cele necesare de toți, inclusiv de Pe marginea scrisorilor sosite la redacție F. I., aceasta a cerut și a obținut mutarea fiului. Desigur, memoriul mamei a înduioșat o inimă, însă nu trebuia avut în vedere și asentimen­tul subofițerului ? O analiză atentă a acestei situații pornită de la o scri­soare trimisă redacției, a determinat revenirea asupra mutării. S-au găsit deci și de această dată oameni care au considerat cuvintele scrise ale celui care a cerut sprijin ca un dialog direct cu el, ca o con­vorbire de la om la om, de la inimă la inimă. Așa e firesc ! Din păcate însă, în rezolvarea unor scrisori cu caracter de sesizare, se mai constată încă aspecte de forma­lism, tărăgănare în luarea măsurilor corespunzătoare etc. Subofițerului C.P., suferind de boală ulceroasă, la ieșirea din Spita­lul militar central (la 22.04.1969) i s-a acordat un concediu medical de 30 de zile. Potrivit precizării făcute de spital, după terminarea concediului urma să fie reinternat. Dar la uni­tate nu i s-a acordat concediul.­­Se pare că la luarea acestei măsuri s-a avut in vederea atitudinea față de muncă a subofițerului, comportarea lui în serviciu și în societate Oricum, dacă existau obiecții față de recomandarea spitalului privind acordarea concediului sau re­­internarea în spital a subofițerului, era bine ca ele să fie aduse la cunoștința organului medical al eșalonului supe­rior sau spitalului — în măsură să hotărască asupra situației de fapt). Subofițerul s-a adresat redacției, care a intervenit la organul în drept, fără nici un rezultat însă. Abia la o nouă intervenție a redacției s-a luat măsura ca, la 04.06.969, fără a bene­ficia de concediul acordat de spital, subofițerul să fie reinternat. Pe bile­tul de internare, medicul unității — maiorul C. Nastu — a menționat : „Subofițerul a raportat la „Apărarea patriei“ că dorește o precizare defi­nitivă a situației medico-militare“. (De unde știa medicul unității acest lucru ? Să credem oare că el și-a exprimat nemulțumirea pentru faptul că subofițerul s-a adresat redacției, tărăgănînd acordarea concediului prescris de spital ?) A asculta, citind cu răbdare rapoar­tele și scrisorile oamenilor, a căuta să-i înțelegi, este o adevărată artă. De multe ori un asemenea dialog este mai dificil decât cel direct, așa că poate n-ar trebui să i se acorde cu nici un chip mai puțină atenție. I. S. Un fel de fabule CEVA FOARTE IMPORTANT Un om, nici prea firav, nici din cale-afară de sănă­tos, simțea că ar putea să realizeze ceva foarte im­portant, ceva care să merite orice efort și orice sacri­ficiu. Adesea, se visa în plinătatea orelor de creație, detașat de tot ce era neesențial, cuprins de minunata febră a lucrului la acel ceva care avea să-l înalțe pină la treapta la care omul se respectă pe sine cu adevărat. Se intîmpla însă că ori de cile ori se hotăra să înceapă, se abatea asupra lui un necaz. Nu pot să le înșir pe toate, pentru că, de la o anumită vîrstir­e și el avea o anumită virstă — acestea sînt îndea­juns de multe ca să-l sichie pe om : un guturai, să zicem, sau o indispoziție la stomac, sau o trăznaie făcută de puști, la școală, sau o neînțelegere cu co­legul ori cu vecinul, sau pur și simplu faptul că televiziunea nu transmitea meciul de fotbal in care juca echipa favorită. Omul nostru, care-și punea toate acestea la inimă, așa cum punea și acel ceva important pe care voia să-l producă, încerca să-și dea curaj. Zicea : „Să scap și de necazul ăsta și m-apuc serios de treabă. Am totul în cap, trebuie doar să-mi materializez ideile“. Și urmărea cu un microscop propriu evoluția guturaiului sau indispo­ziției stomacale, autocritica puștiului — pe care o obținea cu multă greutate — aplanarea neînțelegerii și celelalte. Se bucura chiar și de cea mai mică ameliorare a necazului pentru că orice ameliorare îl apropia de împlinirea visată. Dar în clipa cînd să ia marele start apărea iar vreun impediment și atunci, ca să nu se demobilizeze, să n­u se lase în­­frint de greutăți, își dădea curaj : „Să scap și ție necazul ăsta și m-apuc serios de treabă". Era ferm convins că este un optimist incorigibil. A ajuns la 83 de ani și tot mai nădăjduia să se apuce serios de treabă, înghițea pastile de gerovital și nădăjduia. Colonel GH. BEJANOJ PERFECȚIONAREA INSTRUCȚIEI UN PROCES CONTINUU (Urmare din pag. 1 inclusă în plan este necesar să fie a­­nalizată multilateral in ce privește scopul urmărit, modul de organizare și conducere, asigurarea materială, o­­portunitatea ei. Bine au procedat bu­năoară, in ciclul trecut, acei coman­danți de unități care au prevăzut con­vocările cu comandanții de plutoane înaintea începerii etapei grupei, a comandanților de companii — înain­tea etapei plutonului ș.a.m.d., ceea ce a asigurat o pregătire mai buna a comandanților respectivi pentru conducerea exercițiilor și aplicațiilor tactice cu grupa, plutonul și com­pania. De asemenea, temele, exerci­țiile și celelalte activități de instrui­re specifice unei etape le-au planifi­cat în totalitate în etapa respectivă și nu mai târziu, ceea ce a asigurat parcurgerea integrală a planului pre­gătirii de­­ luptă și politice. Pla­nificarea unor activități importante către sfîrșitul etapelor sau ciclului s-a dovedit a fi o practică dăună­toare deoarece aglomerează instrui­rea pe o durată de timp scurtă, acti­vitățile nemaiputînd să fie pregătite așa cum trebuie; in aceste condiții, dacă survin și alte acțiuni neprevă­zute, planul nu mai poate fi îndepli­nit. Au fost în trecut și unele cazuri cînd pentru activități importante s-a prevăzut un timp insuficient de exe­cuție. Planificarea este un atribut impor­tant al comandanților, ea reprezen­­tînd primul act de conducere a pre­gătirii de luptă și politice. De aceea, comandanții au datoria să dea celor interesați indicațiile și îndrumările ne­cesare, să stabilească scopurile de atins. Comandanții de companii (ba­terii) al căror rol în planificarea in­strucției a crescut, trebuie ajutați permanent de eșaloanele superioare, acordîndu-li-se și timpul necesar pentru întocmirea judicioasă a pro­gramelor săptămînale. O bună planificare realizată la în­ceputul ciclului și etapelor asigură desfășurarea corespunzătoare a in­strucției. Dar, pe parcurs, poa­te fi necesar ca planul să sufere mo­dificări, completări, îmbunătățiri (așa cum de fapt se întîmplă și în luptă). Nu e greșit dacă se fac modificări in plan, greșit este dacă se acționează așa cum s-a prevăzut inițial, deși viața impune adaptarea la situația nou intervenită. Desigur, aceasta nu are nimic comun cu practica am­înării unor activități de pe o zi pe alta, de la o săptămînă, lună, etapă la alta. Orice rămînere în urmă cu greu mai poate fi recuperată. Capacitatea organizatorică a co­mandanților și statelor majore, com­petența, spiritul de­ orientare și ini­țiativa lor pot și trebuie să-și găseas­că un cîmp larg de afirmare pentru îndeplinirea integrală și la nivelul ce­rut a activităților prevăzute în plan. Gîndind la toate din timp, luînd opor­tun măsurile care se impun, antre­­nînd în muncă toți factorii de răs­pundere, pregătind la vreme baza ma­terială, efectuînd la vreme recunoaște­rile pentru exercițiile și aplicațiile tactice etc., se asigură condiții nor­male de lucru, ceea ce constituie prin­cipala premisă a calității muncii. Cele amintite se referă prin exce­lență la pregătirea aplicațiilor tac­tice, la ieșirea în tabere de munte și la apă, dar și la exercițiile tactice cu soldatul, grupa și plutonul unde sînt necesare cîteva zile pentru or­ganizare și pregătire, inclusiv a in­structorilor și chiar a executanților. In cazul cînd unii comandanți participă la diferite convocări, lipsind de la comandă, aceștia trebuie să întoc­mească din timp planurile de desfă­șurare pentru exercițiile ce le vor conduce Înlocuitorii lor. Din vreme (este posibil chiar cu o lună înainte) șefii poligoanelor automatizate să pri­mească programul tragerilor pentru ca să poată lua măsurile ce se impun, astfel nncit subunitățile venite în poligon să nu piardă nici un minut și să execute ședințele în condiții optime. Firește, și comandanții de companii se vor interesa în preziua tragerii de starea poligonului, de modul cum este organizat cimpul de ținte, stabilind personalul de servi­ciu pe poligon. Astfel, o companie se poate încadra în 2—3 ore pentru efec­tuarea unei ședințe de tragere cu toate categoriile de armament­­ din în­zestrare. Pentru a nu se diminua cîtuși de puțin timpul afectat pregătirii de luptă este necesar să fie folosite din plin terenurile de instrucție mai a­­propiate de cazarmă și să se execute exerciții adecvate pe timpul depla­sărilor, la și de la câmpul de instruc­ție In etapa ce o parcurgem, gradații au un rol principal în conducerea in­strucției. Deși ei au fost instruiți în școli și cursuri, perfecționarea, mai ales ca instructori, se realizează în companii (baterii). Este bine că ac­centul principal se pune pe instruirea zilnică concretă, detaliată, a acestora chiar pe locul unde vor conduce a doua zi instrucția. Este bună prac­tica că în cele 2 ore de activități practice și studiu de după amiază gra­dații, separat de soldați, sînt adunați pe companii pentru a-și însuși mate­rialul bibliografic pentru zilele urmă­toare de instrucție sau pentru a exe­cuta exerciții practice menite să se perfecționeze ca executanți, coman­danți și metodiști. Este bună și me­toda ca periodic, o dată la 2-3 săp­­tămîni, să se execute o zi de pregătire a gradaților, sub conducerea coman­danților de companii. In programul acestei zile să fie incluse teme de la cele mai complexe categorii de in­strucție, tactică, specialitate, foc, care furnizează noi cunoștințe gradaților și contribuie la dezvoltarea deprinde­rilor necesare acestora ca instructori și comandanți. în pregătirea gradaților și a ofițeri­lor instructori s-au dovedit a fi deo­sebit de utile exercițiile demonstra­tive prezentate ca model de orga­nizare și desfășurare a instrucției la temele noi și mai complexe, sau la care s-au constatat anterior neajun­suri. Acest procedeu e indicat să fie folosit în cea mai mare măsură. Mai larg se cere să se apeleze și la fil­mele de instrucție, care, din păcate, continuă să stea sub lacăt la eșaloa­nele superioare ! O subliniere aș dori să fac în legă­tură cu controlul și îndrumarea in­strucției, domeniu in care există încă suficient joc pentru perfecționări. Este știut că ridicarea continuă a nivelului calității instrucției depinde de pregătirea tinerilor cadre de ofi­țeri și subofițeri instructori. Dar a controla instrucția din unitate nu înseamnă a cunoaște numai cum mun­cesc și își îndeplinesc îndatoririle a­­ceste cadre. In egală măsură este im­portant să se cunoască cum muncesc comandanții ierarhici ai acestora. In ce privește îndrumarea, aceasta tre­buie să se facă ierarhic, în relația : comandant nemijlocit — subordonat direct, și nu sărindu-se peste 1—2 și chiar 3 eșaloane, sau substituindu-se comandanților. Oricît ar dori un co­mandant de batalion, spre exemplu, el nu va reuși să lucreze cu fiecare grupă și pluton. Principalul ajutor pe care-l poate da — și este obligat să-l dea — plutoanelor și grupelor este de a organiza pregătirea comandanți­lor respectivi. In aceeași ordine de idei subli­niez că ar fi cu totul ineficient ca un comandant de unitate sau un ofițer <din statul major să „ajute“ subuni­tățile în bloc, direct, acționînd peste capul comandanților de batalioane. De altfel, in ordinul ministrului Forțelor Armate privitor la desfășurarea in­strucției se subliniază că pentru în­deplinirea­­ cu rezultate superioare a planului pregătirii de luptă și politice, comandanții și ajutoarele lor vor încu­raja inițiativa creatoare a subordonați­lor in planificarea, organizarea și con­ducerea tuturor activităților de instrui­re și educare, urmărind cu perseve­rență lichidarea fenomenelor de sub­stituire, tutelare și amestec în atri­­buțiunile acestora, în promovarea noului și generalizarea experienței po­zitive. In stadiul actual de dezvoltare a ar­matei noastre crește rolul comandan­tului de batalion (divizion) ca orga­nizator și conducător al instruirii și educării trupelor. Faptul că ei posedă competența necesară și au o experien­ță bogată, că se pot sprijini cu nădej­de pe organizații de partid care și-au dovedit din plin maturitatea, sînt o chezășie că toate sarcinile ce se pun la acest eșalon vor fi îndeplinite in condiții optime. Prin grija conducerii de partid și de stat, unitățile armatei noastre dispun de o bună bază materială pentru in­struire. In marea majoritate a unități­lor se manifestă o permanentă grijă, inițiativă, spirit inovator pentru dez­voltarea și întreținerea ei. Comandanții folosesc cu pricepere fondurile la dis­poziție, materialele ce le primesc cen­tralizat și, totodată, procură la rin­­dul lor, folosind posibilitățile unită­ților, alte materiale din care sînt confecționate noi dispozitive, instalații, machete necesare instruirii. Din păcate sînt și unele neajunsuri care pot și trebuie să fie înlăturate. Astfel sînt cazuri cînd unele dispozi­tive, ținte, instalații din poligoanele automatizate nu sînt întreținute cum trebuie, după tragere sînt lăsate pe cîmp și în felul acesta se degradează prematur, necesitînd noi fonduri pen­tru repararea sau completarea lor. In unele unități personalul ce deser­vește poligoanele, instalațiile, dispo­zitivele (ofițeri, maiștri militari, sub­ofițeri, soldați) nu posedă calificarea necesară și, ca urmare, nu reușesc să asigure păstrarea și întreținerile necesare. In alte unități, personalul permanent din poligoane se schimbă prea des, nu are stabilitate și conti­nuitate in muncă și, drept consecință, se creează greutăți în funcționarea instalațiilor, care costă mulți bani. Trebuie avut in vedere în plus că însușirea mim­irii instalațiilor din­­tr-un poligon de tragere sau antre­nament cere timp. In unități e necesar să existe mai multă preocupare și pentru îmbogăți­rea bazei materiale de instruire exis­tente la companii (baterii). Din practi­că a rezultat că e posibil­­ ca fiecare companie să aibă materialele ei, in­clusiv mici dispozitive și instalații pentru instrucția tactică cu soldatul, grupa, plutonul și chiar compania și pentru antrenament la instrucția fo­cului sau instrucția de specialitate. în ciclul pe care l-am început sînt condiții pentru desfășurarea unei ac­tivități rodnice, cu rezultate superioa­re. Convocările de bilanț și sarcini care au avut loc, dezbaterea in adu­nările comuniștilor a documentelor pentru Congresul al X-lea al parti­dului au relevat hotărîrea întregului personal de a obține noi succese in întreaga activitate consacrată întări­rii capacității noastre Armatei de luptă a Forțelor Ultimele indicații înainte de plecare in misiune Foto : M. POJOGEANU In cercetare, in apropierea defileului Foto : ST. IONESCU

Next