Figyelő, 1970. január-június (14. évfolyam, 1-25. szám)
1970-01-14 / 2. szám
Sokasodnak a gazdaságirányítás új rendszerével kapcsolatos tapasztalatok, de még mindig feltűnően kevés a vállalaton belüli helyzet elemzése, annak vizsgálata, hogy miképpen és mennyire alkalmazkodik a vállalati mikromechanizmus az új rendszer elveihez. A Komárom Megyei Népi Ellenőrző Bizottság az elsők között vállalkozott arra, hogy megkísérelje feltérképezni a vállalati szervezet lényegesebb változásait. A megye 12 vállalatában megvizsgáltak, a vezetési rendszert, a tervezési módszereket, a beruházási gyakorlatot, a vállalatok belső ösztönző rendszerét, s a vállalati demokrácia érvényesülésének tapasztalatait. A vizsgálat első érdekes és lényeges megállapítása: minél nagyobb önállósággal rendelkezik a vállalat, annál jobban kialakult, körülhatárolt a vezetés rendszere és szervezete. Nemvéletlen, hogy a vezetési módszerek legtöbb lényegbevágó módosulását olyan nagyvállalatoknál állapíthatták meg a népi ellenőrök, mint a tatai, illetve a dorogi szénbányák. S talán az sem véletlen, hogy a legnagyobb zűrzavarral és szervezetlenséggel a Komárom megyei Tanácsi Építőipari Vállalatnál találkoztak az ellenőrök, ahol például még az egyes munkakörök elhatárolása sem történt meg. Egy igazgató — két helyettes Az önálló, illetve egyesüléseken belül dolgozó vállalatoknál jelentősen nőtt az önállóság, ám a hatáskörök megosztása még nem kielégítő. A vezetési rendszer többnyire 3—4 lépcsős. Általános az „egy igazgató — két helyettes” szisztéma, s csak elvétve találni olyan vállalatot, ahol az igazgatónak több helyettese van és így a vezetők munkája jobban elhatárolható, terhelésük jobban megoszlik. A további lépcsők: főosztályvezető, osztályvezető, illetve üzemrész vezető, vagyis a hagyományos irányítási szervezet . Változás egyrészt egyes funkciók alapos megerősítésében, illetve a hatáskörök bizonyos fokú decentralizációjában tapasztalható — persze nem mindenütt. Szinte minden vállalatnál hangsúlyosabb lett a gazdasági és kereskedelmi tevékenység, amely a vezetési szervezet változásaiban is felismerhető. Kereskedelmi igazgatók, gazdasági igazgatók dolgoznak — a korábbiakhoz képest — alaposan megerősített apparátusok élén, s szinte mindenütt fellendült a piackutatás, a piaci hatások elemzése, s ezek figyelembevétele a közép, illetve hosszú távú tervek készítésénél. A vállalatok szervezeti rendjét vizsgálva szembetűnő, hogy csak a szénbánya vállalatok érvényesítik következetesen a termelő egységek szervezeti önállóságát. Ez a differenciált — igaz, meglehetősen óvatosan differenciált — jövedelemelosztásban is megnyilvánul. A differenciálás az egyes üzemek által elért eredmény alapján történik. Vállalati centralizmus A tatabányai és a dorogi szénbányákon kívül majd minden üzemben erős központi irányítás az uralkodó. Ennek oka hogy nincsenek megfelelően kiépítve az önelszámolóegységek. Példa erre a Komáromi Kőolajipari Vállalat. Három gyáregységének (a szőnyi, az almásfüzítői, illetve a budapesti gépzsírgyár-telepnek) irányítsa teljesen centralizált. A budapesti gyáregység mindössze tavaly kapott bérgazdálkodási önállóságot, a szőnyi és az almásfüzítői telepek még ennyire sem jutottak. Az egyes telepek érdekeltsége kizárólag a vállalati közös eredmény. Munkájukat semmilyen vonatkozásban nem értékelik, s ennek a furcsa helyzetnek az okát a vállalat vezetői sajátos módon indokolják: mindenfajta megkülönböztetés egészségtelen feszültséget szülne a gyáregységek között. Az ilyen irányítási szemlélet és gyakorlat persze a vállalati tervezésben is érezteti hatását. A trösztök és országos vállalatok többsége a legszigorúbb, legmerevebb tervutasításos módszerekre emlékeztető rendszerben dolgozik. Igaz ugyan, hogy csökkent a kötelező tervmutatók száma — ez azonban korántsem vállalati érdem. A legmesszebb még az Országos Bányagépgyártó Vállalat és az Almásfüzitői Timföldgyár jutott, ahol legalább figyelembe veszik a gyárrészlegek tervjavaslatait, de a legtöbb helyen e részlegek úgyszólván semmilyen módon nem befolyásolhatják a központi tervezést. Az ilyen módon készült éves közepes hosszú távú tervek főleg az utóbbi kettő — realitása, használhatósága meglehetősen kérdőjeles már csak nagyfokú óvatosságuk miatt is. Az indok persze itt is kéznél van: az örökösen, s többnyire utólag módosított szabályozók — mondják a vállalatok — nem adnak lehetőséget a merészebb, nagyvonalúbb távlati tervezésre. Az Egyesült Magyar Szénbányák például a jelenleg érvényben levő távlati energiamérlegre alapozva, összeállította a szénbánya vállalatok középtávú termelési és nyereségtervét, valamint az ezek megvalósításához szükséges tervezési programot. Ennek alapján készült el a szénbányászat komplex középtávú programja. A munka iránytűje persze a szénbányászati termelés fokozatos csökkenése volt. Vajon milyen realitása lehet ennek — az egyébként többször módosított tervnek — olyan körülmények között, amikor a termelés csökkentése helyett a szénbányászatnak évről évre újabb és újabb pótlólagos igényeket kell kielégítenie. S ez a példa már elvezet ahhoz a kérdéshez, hogy az elkészült — jó vagy rossz — távlati tervek vajon mennyiben nevezhetők; a kifejezés igazi értelmében vett, vállalati stratégiai terveknek? Szabad ár — kötött forgalom A külső információk és az árpolitika a vállalati életnek viszonylag új kategóriái, ezért csak nagyon kezdeti lépésekről beszélhetünk és kizárólag a trösztök és országos nagyvállalatok központjaiban találgatjuk meg az ilyen jellegű munka nyomait. Az árpolitika és az aktívnáci munka összekapcsolásáról pedig egyáltalán nem beszélhetünk. Olyannyira nem, hogy ritka az az eset, amikor a vállalat az árakkal próbálja befolyásolni a piacot. A Komáromi Kőolajipari Vállalat — az Országos Kőolaj és Gázipari Tröszt részeként — monopolhelyzeténél fogva még a szabadáras termékek forgalmát is megkötötte. Számos jel mutat arra, hogy „árpolitikán” egyes vállalatok inkább lassú, de észrevehető és elsősorban nyereségnövelő szándékú áremelést értenek. Kialakulatlan a vállalati pénzügyi gazdálkodás és tervezés rendszere és elsősorban ez — nem pedig, mint sokan állítják, a vállalat és a bank kapcsolata — okozza a pénzügyi gondokat és hitelproblémákat. Néhány és nemcsak a vizsgáit Komárom megyei vállalatokra érvényes általánosítható tapasztalat: — az új pénzforgalmi rendelkezések jelentős adminisztratív többletmunkát okoznak a vállalatoknál és lassítják a pénzeszközök forgalmát; — az inkasszó-rendszer megszüntetésével a szállító hátrányos helyzetbe került és ezen még az időközben született intézkedések sem segítettek. — a hitelpolitikai előírások értelmében mindennemű készletnövekedés a vállalat egyébként is túlterhelt fejlesztési alapját csökkenti. — a laza kooperációs fegyelem, valamint az import határidők bizonytalansága miatt még az árbevételi tervet teljesítő vállalatok között is gyakori a fizetésképtelenség. — a fejlesztési alap értékcsökkenéséből képződő részét a Beruházási Bankszámlán kezelik, ami kamatveszteséget jelent a vállalatnak. — általános panasz a hitelrendszer merevsége. A centralizált irányítás furcsa helyzeteket szül a trösztöknél és nagyvállalatoknál. A gyáregységek nem képezhetnek fejlesztési alapot, nincs lehetőségük az önálló állóeszközgazdálkodásra, s csak a tröszt kezességvállalása esetén kaphatnak bármilyen összegű fejlesztési hitelt. A legnagyobb gond azonban a szűkös fejlesztési alap. Lassú az alkalmazkodás Közhely már, hogy a bérszínvonalgazdálkodás rendszere a racionális létszámgazdálkodás és a termelékenység növelésének fékjévé vált. A vizsgált vállalatok között is volt olyan, ahol hibásan, túlzott nagyvonalúsággal állapították meg a bázisbérszínvonalat és ennek természetesen a részesedési alap látta kárát. Ami a részesedés differenciált szétosztását illeti, a NER vizsgálat is az ismert problémákat veti fel. Hogy ki hogyan és mennyit dolgozott, az elhanyagolt szempont, mégpedig azért, mert — mondják a termelő egységek vezetői — úgyszólván mérhetetlen. Döntő a vállalatnál eltöltött idő, amelynek alapján azonban lehetetlen számottevő differenciálást végrehajtani. Az ösztönzés egyetlen eszköze a jól, rosszul alkalmazott premizálás, s ez a lehetőség a legtöbb vállalatnál adott. Olyan törekvésekkel csak elvétve találkoztak, hogy a premizáltak körét leszűkítve, megszüntetik a prémium mindenkinek kijáró fizetéskiegészítő jellegét, s valóban a kiemelkedő munka anyagi elismeréseként kezelik ezt a juttatási formát. A vizsgálat szerint ami ma a belső ösztönzési rendszer racionalizálása érdekében történik, az valóban csak egy-egy vállalatra jellemző, követésre méltó, de alig-alig követett kísérlet. Önálló kezdeményezésnek nagyon kevés nyomát látják. Ez a vállalati magatartás nem sok jóval biztat. Hiába a bérszabályozás új rendje. Hisz egy-egy rendelet mindig csak lehetőség, s a jelek szerint — legtöbbször — kihasználatlan lehetőség. Összegezve a Komárom megyei népi ellenőrzési bizottság mikromechanizmus vizsgálatát, annyi mindenesetre megállapítható, hogy a vállalatok kissé nehézkesen, körülményesen alkalmazkodnak az új irányítási rendszerhez. A mechanizmus reformja mintha megtorpant volna a gyárkapuk előtt. S ez korántsem írható kizárólag a szabályozó rendszer egyes bizonytalanságainak, vagy kimondott gyengéinek számlájára. A gazdasági irányítás rendszerének változása merőben már gazdasági környezetbe helyezte a vállalatokat. Vezetőiknek, és elsősorban nekik, maximálisan kellene alkalmazkodniuk ehhez az új környezethez. Ennek az alkalmazkodásnak jó és hű tükrözője az üzemi belső mechanizmus változása vagy maradisága. Vértes Csaba t/1// f Megtorpant a reform a gyárkapuk előtt? 4 KEDDTŐL A lakosságtól érkező jelzések alapján, országos vizsgálat keretében indított szúrópróbaszerű vizsgálatot a Komárom megyei Népi Ellenőrzési Bizottság, az ipari javító-szolgáltató tevékenység számlázási gyakorlatának ellenőrzésére. A népi ellenőrök azt vizsgálták, vajon a tényleges teljesítmények alapján történik-e a számlázás, s az elszámoltatás rendje a társadalmi tulajdon és a megrendelők védelmét szolgálja-e. Számlaellenőrzéssel kezdődött a vizsgálat, s már elöljáróban kiderült: a számlák többségét olyan hiányosan állítják ki, hogy utólag a ténylegesen végzett munkát a számlázattal nem lehet elfogadhatóan egybevetni. A másik megállapítás az előbbi következménye: túlszámlázás következtében mintegy két és fél százalékkal magasabb összeget fizettek ki a megrendelők a reális áraknál. A szervizben vagy a lakásban végzett javítások óradíjszabásban vagy csoportos díjszabásban történnek; a szerelők mindkét esetben teljesítménybérben dolgoznak. Alaposan érdekeltek tehát a munkateljesítmény fokozásában. Olyannyira, hogy esetenként még az el nem végzett munkát is felszámolják .. Megkönnyíti ennek lehetőségét, hogy — kevés kivételtől eltekintve — a javításra árajánlatot nem adnak, irányárat nem közölnek, a munkára fordított idő nem szerepel a számlában, de még az anyagráfordítás sem. Kirívó példa a Lábatlani Vegyes Ktsz-é, ahol a szolgáltatás számláin többnyire csak a végösszeg szerepel. Főképp az autójavítás kecsegtet a túlszámlázás kísértésével. Itt csupán a munkaműveletek felét tüntetik fel, s hogy helyesek-e a díjtételek, arról csak annak lehet fogalma, aki a szakmában és az árjegyzék kezelésében alaposan jártas. Persze, ez sem mindig garancia, mivel például az Autószerviz Vállalatnál az ellenőrök az árjegyzéket sem találták megfelelőnek. A belső ellenőrzés lehetőségii sincsenek meg mindenütt: az anyagkivételezési bizonylatokon gyakran nem szerepel a munkaszám, amire az anyagot igénybe vették, s így ellenőrizhetetlen, hogy a számlázottanyagot, alkatrészt valóban bedolgozták-e. S mi van a kiszerelt alkatrészekkel? Ezeket egyáltalán nem számolják el, hanem térítés nélkül megtartják. Nyilvánvaló lehetőség nyílik ezáltal arra, hogy felújítva, ismételt felhasználás esetén teljes áron számlázhassák A vizsgálat végül megállapította, hogy a legtöbb szerviz nem ad jótállást az általa végzett munkáról. Amin persze az előzmények ismeretében már nem is csodálkozunk. ... Szinte állandóan napirenden szerepelt tavaly az újítómozgalom helyzete, kezdeti megtorpanások, újbóli nekilendülések, majd nemegyszer ismét lanyhulás jellemezte a mozgalom lázgörbéjét. Nem véletlen, hogy a múlt év végén csaknem valamennyi üzemi lap újból felveti a kérdést — valljuk be —, nem valami sugárzó optimizmussal. Kedvetlenek az újítók — mondja már címében is a Sörgyári Dolgozó cikke: sokallják az átfutási időt, keveslik a díjat, a rossz tapasztalatok bizalmatlanná teszik őket. Ha szívügyük az újítás, ahelyett, hogy beadnák, inkább bevezetik a maguk területén. Ha meg pénzt akarnak, inkább túlóráznak, mintsem a fejüket törjék.Maga a szakszervezeti újítási bizottság nyilatkozik a Vörös Csillag Traktorgyár lapjában: miért hoszszúak az átfutási idők? Hát bizony, a felhozott példák alapján valóban hosszúak. A 342/68. sz. újításnál 108 napig, a 135/1968. sz. újításnál meg 123 napig tartott, amíg véleményt adtak. Ez az időnyújtás az újítás elfogadásával sem ér véget. A bevezetésre vonatkozó változási értesítő kiadására a 128/68. sz. újításnál például fél éven keresztül háromszor adtak újabb határidőt. Súlyosbító körülmény: már elfogadott újításról volt szó. A kísérletre elfogadott újításoknál maguk a kísérletek ülnek a Luca székén. Egy 1968 novemberében kísérletre elfogadott újítás kísérletének befejezési határidejét nyolcszor módosították, s még a múlt év végén sem fejeződött be a kísérlet. S hogy mi minden tudja lassítani az ügyintézést, ennek egyik példája már súrolja a komikumot: az újítási irodának nincs gépírója és kézbesítője ... Az adminisztráció meggyorsítására még késik az újítás. Sor KEDDIG. FIGYELŐ, 1970. JANUÁR 14.