Vezetés - szervezés, 1984 (17. évfolyam, 1-12. szám)
1984 / 1. szám
lusukban a biztonság „látszatát” fenntartják. De nem csupán arról van szó, hogy a kinevezésileváltást sokszor nem kíséri az üzleti életben is kívánatos „fair-play”, hanem, hogy a választás nagyon sokszor ad hock módon, vagy csak a remény jegyében történik. Csakhogy a „reméljük, beválik majd” nézőpontot nem lehet helyeselni! Tudni kell pontosan, miben, mikor akarnak mást az új vezetőtől. Amikor például a Volkswagen cégnek sok kudarc után vezetői személycserékkel sikerült a műszaki fejlesztés („Golf-program”), az új és sikeres műszaki beállítottságú elnököt koncepciózusan cserélték fel egy marketing beállítottságú vezetővel, mert az eladás lett a stratégiai kérdés. Az előd munkáját természetesen magas fokon elismerve. Úgy hiszem, hogy ezt a fajta konkrét, koncepciózus feladatorientáltságot a mi vezetőkiválasztási ésnevelési rendszerünkben is képesek lennénk alkalmazni, de ehhez igazán jó mechanizmusokra volna szükség, melyeknek a tudatos nevelési funkcióját is szeretném hangsúlyozni. A vezetői mozgást szabályozó döntési rendszernek a mai sablonos „felülről-lefelé” irányultságát gazdagítani kellene különböző helyi - szervezeten belüli - döntési mechanizmusokkal. - Az idén év elejétől szélesedik a pályázati rendszer és a vezetők megbízatása is több esetben meghatározott időre szól. Ez mindenképpen az Ön által szorgalmazott mobilitás irányában hat? - Ezek jó irányú változások, valóban serkentik a vezető-kiválasztás és -utánpótlás demokratizálódását. Persze nem szabad ezt sem abszolutizálni. Először is, úgy vélem, megmaradnak a megbízások, kinevezések államigazgatási „monopóliumai” is. Továbbá nem hiszem, hogy mindig a pályázati rendszer lenne az egyedüli üdvözítő módszer. A világ fejlett országaiban sokkal nagyobb figyelmet szentelnek a vezetők nevelésének (nem egyszerűen „iskolai” nevelésre kell gondolni), mely igen hosszú folyamat, s megvan a tudományosan felépített módszere. Másodsorban, a pályázati rendszer kritériumai, az elbírálás módja, a kinevezés formái és a beosztás mértéke sajnos még nem eléggé kiforrottak. Különös gond, hogy az új vezetőnek, de a többi pályázónak sem nyújtunk kellő védettséget, részint egzisztenciálisan, részint erkölcsileg, presztizsvonatkozásokban. Nem vagyok híve persze a merev szabályozásnak. A vállalkozás időtávját például ne csak „felülről” döntsék el a vezető számára, hanem neki magának is legyen lehetősége „tisztes” visszavonulásra. Nem idegen tőlem az a gondolat sem, hogy bizonyos posztokra és feladatokra meghatározott időre szóljon a vezetői megbízás. Hogy három vagy öt évre, esetleg csak egy-egy feladat teljesítésére, azt a helyi körülmények szerint - a mainál kollektívabb döntés alapján - kellene kialakítani. A vezető-kiválasztás és a rotáció demokratizmusában messze az állami szektor előtt járó szövetkezeti gyakorlat bizonyítja, hogy a mechanikus vagy túlságosan egyszemélyi döntések gyengítik a vezetők biztonságérzetét, beszűkítik egyébként is sok szempontból korlátozott mozgásterüket és fékezik ambíciójukat is. Célszerű volna létrehozni például a vezető kiválasztásnak az állami tulajdonnal adekvát testületi formáit és abban értelmesen meghatározni a felügyeleti államigazgatás szerep- és hatókörét. Kié legyen a döntés, a minősítés, az ellenőrzés jogköre ? Utaltam már rá, hogy szerintem a tulajdonosi jogokat ellátó szakminisztériumok, illetve a személyzeti munkával megbízott felső apparátusok olykor csak korlátozottan képesek az említett feladatra vállalkozni. Én magam persze a teljes körű „önigazgatásban”, vagy ennek formális utánzásában nem látok megoldást, mert az ehhez hasonló, vagy ezt megvalósító javaslatok is tele vannak a holnap korszerű technikai és munkaszervezési, valamint szervezésirányítási követelményeivel összhangban nem álló formalizmusokkal, úgynevezett pótcselekvési mechanizmusokkal. Véleményem szerint kisebb szervezeteknél a „szövetkezeti jellegű” vezető-kiválasztási eljárások még hatékonyan működhetnek, de a nagy szervezetek esetében a tudományosan felépített, objektivizált kiválasztási rendszernek van helye, amely a jelöltet az úgynevezett hármas követelmény szerinti pontos személyiségelemzésre alapozva vizsgálja. A formalizált, széles választási demokrácia helyett én inkább az igazgató tanácsok és a szakszervezetek megfelelőbb szerepkörének a kialakítását sürgetném. Mindenesetre a mai napig nem alakult ki az a „mezzoszféra”, az irányított szervezet működéséhez erős érdekeltséggel kötődő szűkebb közeg, amely kellő szakmai ismerettel és - mint mondottam - objektív érdekeltséggel rendelkezik a vállalati vezetés elbírálásához, a vezető munkájának folyamatos minősítéséhez és a személyével kapcsolatos döntésekhez. A mostani kibővített hatáskörű felügyelő bizottságok vagy igazgató tanácsok csíráikban tartalmaznak ilyen elemeket, de a felelősség és érdekeltség kellően objektivizált meghatározó érdekközössége még hiányzik belőlük. Más felelősségi állapotot jelent ugyanis valamit csak „megbízásszerűen” végezni és megint most erős egzisztenciális érdekkötődésben. Ez persze messzire mutató vitához vezet el bennünket: a