Fejér Megyei Hírlap, 1980. október (36. évfolyam, 230-256. szám)
1980-10-03 / 232. szám
FEJÉR MEGYEI HÍRLAP , 1980. OKTÓBER 3. Gazdaság- és társadalompolitika Már a negyedik szintet szerelik Dunaújvárosban, a II. számú rendelőintézet épületénél, a 26. számú ÁÉV 3. számú főépítésvezetőségén, a Petőfi Sándor aranykoszorús Clasp-szerelő szocialista brigád tagjai Fotó: Tímár Mátyás Dinasztiák Arcok a cukorgyárból Immár bő egy hete, hogy a gyár saját kazánjában termelt gőz megforgatta a gyár saját turbináját. Erről meszsze a környéken mindenki értesülhetett. Elég volt csak egy pillantást vetni az Ercsi Cukorgyár nyolc hónapja szunyókáló kéményére. Kampányszag van. Először csak a diffúzor közvetlen közelében lehetett érezni ezt a — leginkább az istállók melegére emlékeztető — szagot. Aztán a szag megülte az egész üzemet. Az indulást követő napon már az udvaron is ez lengte körül a frissen érkezők orrát. Ma pedig már egészen messziről is érezni, ha szélirányba áll az ember. — Szerves oldatok, nitrogénvegyületek melegítésekor ammóniák is keletkeznek. Ahogy a diffuzor fokozatosan eléri az üzemihőmérsékletet, úgy terjed ez a szag mind messzebbre — magyarázza Pál György főmérnök. — Ez a szag beeszi magát a ruhánkba, hajunkba, bőrünkbe. Bárhová menjünk gyáron kívül, mindenütt tudják, hogy „cukrosok” vagyunk. Titokban orromhoz emelem a zakóm ujját. Az én ruhám még nem vette be a kampányszagot. A cukorgyáritérmesternek igen sok a dolga. Mindenekelőtt a feldolgozásra beérkező répát fogadja, gondja van a kirakodásra, a répa beadására, tulajdonképpen a gyár munkájának nyersanyaggal történő folyamatos ellátására, fenntartására. Ezért a térmesteri megbízatás a legfontosabb feladatok egyike. Félix Andor, az Ercsi Cukorgyár igazgatója is térmester volt egész életében ... míg igazgató nem lett. A térmesteri teendőket most ketten látják el. Kiss László növénytermesztő üzemmérnök és Verles Ambrus. — Itt együtt van a képzett ifjúság és Ambrus bácsi személyében a megtestesült tapasztalat — mutatja be őket kísérőm. Verles Ambrus valóban a legtapasztaltabb szakemberek egyike. Szülei még ercsi parasztemberek voltak, ő már a negyvenes évek elején szegődött a cukorgyártáshoz. Idén immár harmincharmadik kampányát kezdte meg. Ez nagy rang a szakmában. S ha jól számolunk, talán még három kampány vár rá. A cukros múlt nem múlik nyomtalanul. Lánya és veje az ország legmodernebb cukorgyárában, Kábán dolgoznak. A két unoka? Őket Ambrus bácsi szabad idejében tanítgatja a cukor szeretetére... rendhagyó technológiával. Túri Gábor elsőkampányozó. Két éve szerzett gépész üzemmérnöki diplomát Dunaújvárosban, és mint évfolyamtársai legtöbbje,, a Dunai Vasműben próbált szerencsét. — Valóban nem tetszett a meleghengerműben. Egy nagy gyárban elkerülhetetlen, hogy ki-ki egy-egy részfeladattal beérje. Egy kisebb gyárban viszont mindent kell csinálni. Júliusban jöttem a gyárhoz, leszerelés után. A lendületvétel nagyon érdekes volt. Akadt néhány talány, lehetett gondolkodni rajtuk. Nagyon tetszett. Már csak azt igyekszünk tisztázni, hogy a feladat sokoldalúsága, vagy érdekessége, hogy a karbantartás, vagy a technológia, hogy a gépészet vagy a cukor vonzotta. — Gyermekkoromban sokat jártam cukorgyárba. Szüleim akkor is, ma is a Mezőhegyesi Cukorgyárban dolgoztak. Mindig vonzódtam a cukorgyártáshoz. Érdekel, hogyan lesz répából cukor. Ezt nem tanították a főiskolán. Ez ugyanis kémia is. Most tanulom. Túri Gábor eredetileg gépész üzemmérnök. Itteni szokásokhoz hűen jó kampányt kívánva búcsúzunk. Gábor úgy számol, hogy még 35—36 kampány előtt áll... nyugdíjig. — Gábriel Géza olyan műszerész, amilyenből sokat szeretnénk — készít fel a találkozásra a főmérnök. Még várnunk kell kicsit, Gézát a vákuumkristályosítóhoz hívták, valami hiba van. A hiba elhárítása nem egészen két percig tart. Gábriel Géza idestova húsz esztendeje minden nyolchónapos nagy karbantartásnak részese. Ismerheti nála jobban valaki a jórészt automatizált gyár elektronikai finomságait? — Mi, műszerészek nyugodtak voltunk a kampánykezdés miatt. A műszeres terület már főpróbára teljesen készen volt. Sokat segített — különösen a rendezett munkavégzést illetően — a hálóterv, aminek alapján a karbantartást végeztük. Gábriel Gézát azért kedvelik, mert szakmai látóköre nem korlátozódik a műszerekre. Legalább olyan jól ismeri a technológiát is. Ez pedig igen fontos, például a bonyolult folyamatokat egyetlen helyről figyelő,, igazgató irányítópultok, táblák kialakításánál. Mitől e széles látókör? Gábriel Géza apja is cukorgyári. Az öccse is. Meg a felesége is. Talán a gyerekei is cukorgyáriak lesznek. Juhász Béla A munkapadtól a vezérigazgatóig (3.) A túlszabályozás délibábjai Utaltunk már rá, hogy a túlméretezett, soklépcsős vállalati belső irányítási rendszerben (amely tehát tagoltságában, teljesítőképességében és bonyolultságában nagyobb, mint amekkorát a fejlesztés, termelés,a forgalmazás nagyságrendje, tagoltsága, bonyolultsága megkíván, amely nagyobb, mint például, amit a hazai iparban a vállalatok közötti munkamegosztás, a kooperáció valóságos szintje szükségessé tesz), nos, ebben a rendszerben egyes szinteken, osztályokon olyan „mechanizmus” alakul ki, amely az adott részleg számára — — a rend, a fegyelem, az ügymenet zavartalansága jegyében — automatikusan „kitermeli” a feladatokat, sőt, a külön érdekeket is, amelyek nem feltétlenül esnek egybe az egész vállalati kollektíva érdekeivel. Nézzünk most erre egy-egy érdekes, és eléggé általánosítható esetet. Sok helyen a rendtartáshoz tartozik, hogy a szállítási osztály csak akkor vállal fuvart a raktárnak, műhelynek, ha azok 72 órával előbb átküldték a megrendelést. Ez az előretartás egyfelől valóban nem haszontalan, hiszen így jut idő a legfontosabb szállítások kiválasztására, a fuvarok összeházasítására, tehát a szállító kapacitás legkedvezőbb kihasználására. Másfelől azonban az előrendelés a vállalat valamennyi részlegét arra készteti, hogy megrendeléseiket a hét minden napján előre leadják, hiszen ebben a rendszerben könnyebb lemondani, mint megszerezni a kapacitást. A rendszer tehát végül is nem alkalmas arra, hogy a szállítási kapacitáskihasználást optimalizálja- E rendszer merev alkalmazása anélkül, hogy a megrendelőket is érdekeltté tennék a kapacitás optimalizálásában s csak utasítjákazokat, valójában csak a szállítási osztály munkáját könnyíti meg. 72 órával előbb elkészíthetik a beosztást, sohasem kell kapkodniuk, s ha valahova, ahol nem szóltak idejében, nem jut kapacitás, a felelősség nem őket terheli. A kapacitást azonban e rendszerrel nem lehet optimalizálni, csak formálisan. A szállítókapacitás szétosztása a szállíttatók között, egyszer s mindenkorra, alighanem kedvezőbb kihasználást eredményezne. Ehhez az kellene,hogy a nagyvállalatokon, trösztökön belül — a belső mechanizmus reformjának első lépéseként — esetleg önelszámoló egységeket hozzanak létre, jogokkal, eszközökkel, kötelességgel és felelősséggel ellátva azokat. Ez a megoldás kivált akkor tűnik ésszerűnek, ha a nagyvállalati központ, s a telephelyek egy része között több mint 100, olykor 200—300 kilométer a távolság. A „különérdek mechanizmus”, a túlszabályozott vállalati belső szervezetekben a legtöbb főosztálynál kialakul. Annak idején például az üzemfenntartási osztályokat, gondnokságokat azért szervezték meg, hogy a termeléssel foglalkozókat mentesítsék a munkához szükséges apróbb eszközök, segédanyagok, bútorok stb. beszerzésétől, gondozásától, rendbentartásától. Ezek az osztályok tehát kezdetben összegyűjtötték és teljesítették a termelő vagy irányító részlegek igényeit, kívánságait. Ma az a helyzet, hogy nem gyűjtik az igényeket, hanem elbírálják. S ha a gondnokság megtakarít a fenntartási költségekből prémiumot kap. Nem lehet tehát csodálkozni azon, ha ezek a részlegek a keretek elosztását azzal kezdik, hogy félreteszik az év végi megtakarítást. A munkakörülmények javítását szolgáló összeg egy része így válik tehát a gondnokság prémiumalapjává. Az ma már senkinek sem jut az eszébe, hogy az e célra szánt összegeket tulajdonképpen már szükségtelen még egyszer megspórolni, hiszen ezzel akkor takarékoskodtak, amikor a vállalat pénzét elosztották, mire mennyi jut. Külön érdekké vált például az is sok helyen, hogy a garázs ne lépje túl a teherautók havi kilométer-keretét. Ezért nem egy helyen megesik, hogy a hónap utolsó napjaiban az árut befuvarozóval szállítják, mert a garázs nem ad kocsit. A bérfuvar ugyan költségtöbblettel jár, de az eltűnik a vállalati általános költségek között (eddig legalábbis eltűnt) a garázs viszont jogosult lesz a prémiumra. Nemcsak egyszerűbb lenne a vállalati élet, az ügyintézés, hanem csökkennének a termelési költségek is, ha például a telephelyek vezetője rövid úton eldönthetné, hogy ha elromlik egy berendezés, van-e ideje megvárni a központi tmk javítóit, vagy inkább külső javítókra bízza. Vagy, ha a raktár szabadabban rendelkezhetne — a raktáros oszthatná be — a szállítóeszközökkel, vagy legalábbis azok egy részével. E példákat persze a teljesség igénye nélkül, csupán a kialakult helyzet érzékeltetésére hoztuk fel, hogy nyomába eredjünk annak: a túlzott ügyviteli, irányítási centralizáció hol, miben, mennyire képes hátráltatni a rugalmas, gyors, ésszerű munkát, gátat vetve a kezdeményezőkedvnek, soványítva a felelősséget a végrehajtás szintjein. Pont azokat az értékeket szorítva ezzel a háttérbe, amelyekre a következő években — de már ma is — a legnagyobb szükség van. Igaz, az 1980-ban életbe lépett intézkedések és az új szabályozók után számítani lehet arra,, hogy a vállalatok az eredményes gazdálkodás érdekében minden lehetséges tartalékot igyekeznek majd kiaknázni. A vállalatokra nehezedő gazdasági kényszer eddig valóban nem volt akkora, hogy saját vezetési, ügyviteli stílusukat és intézményrendszerüket is kritika alá vegyék. Várható, hogy a következő időszakban az ebben rejtőző tartalékok felkutatása is szükségesnek mutatkozik majd a vállalatok szemében. Ahol a számításoknál gondolnak arra, hogy saját belső mechanizmusuk milyen hatással van az eredményességre — például az új gyártmányok átfutási idejét, a beszerzés átfutási idejét, a piaci információk hasznosításának sebességét, vagy az újítások, javaslatok, kezdeményezések elbírálásának időtartamát is elemezve — ott aligha marad kétség affelől, mi az igazi jelentősége egy nyitott, rugalmas, teljesítményre (s nemcsak az ellenőrzésre) orientált, a reálfolyamatok nagyságrendjével összehangolt belső intézményrendszernek. Lehet-e ezt várni, szükséges-e mindenütt elvégezni ezt a számvetést — erről érdemes lenne szélesebb körben is véleményt cserélni, gyakorló vállalati vezető szakemberekkel, szakmunkásokkal, műszakiakkal, közgazdászokkal, várjuk a véleményeket. Gerencsér Ferenc 3. OLDAL Átadták rendeltetésének Sopron legnagyobb és legkorszerűbb üzletházát, az Ikva Áruházat. A kétszintes épület háromezerhatszáz négyzetméteres alapterületén a megnyitáskor mintegy 32 millió forint értékű árukészlet várta a vásárlókat