Ipargazdaság, 1980 (32. évfolyam, 1-12. szám)
1980-01-01 / 1. szám
nem kíséri ilyen érdeklődés és figyelem. Mondtam, hogy a vezérigazgató belső mechanizmust alakít ki, összhangot próbál teremteni a népgazdasági és vállalati célok között, de honnan veszi ehhez a szükséges információkat? Két forrásból: egyrészt belső, másrészt külső betáplált információkkal kell rendelkeznie. Ami az elsőt illeti, az elvileg hiánytalanul rendelkezésre áll, míg az utóbbi egyáltalában nincs rendezve. A mai gyakorlat szerint a vezérigazgató vállalati ember is, meg nem is, a felsőbb irányításhoz tartozik, és nem is. Azaz rendezetlen a hierarchiában elfoglalt helye. Megítélésem szerint a vállalatvezetőt — a fenti logikából következően — a felső vezetés legalsó, és a végrehajtás legfelső láncszemének kell tekinteni egyszerre. Nem tartható az a gyakorlat, hogy a felső vezetés elhatározásaiban, információs körében nincs megfelelő, konkrét helye a vezérigazgatónak, vagy ez a hely esetleges és formális. Ha néha kérdezik — pl. a népgazdasági irányító mechanizmus hatásaival kapcsolatban —eleve bizalmatlanok a vélemények fogadásakor, és csak akkor fogadják el, ha egyezik az „elgondolásokkal”. Véleményem szerint feltétlenül erősíteni kellene a vezérigazgató szervezésszerű bevonását a népgazdasági szintű, de vállalati végrehajtási körbe tartozó kérdések megoldásának elősegítésébe és magasabb szintre kellene emelni az informáltság körét is. Visszatérve a vezetési funkciókhoz, szükségesnek látszik a fentieket érdemben kibővíteni. Nevezetesen félreérthetetlenül megjelenik egy negyediknek tekintendő vezetési funkció is, amit nevezzünk kommunikációnak (ez nem új „találmány”, de megpróbálok egyéni értelmezést is adni hozzá.) A kommunikáción azt értem (a vállalatvezetőhöz kapcsolódó értelmezésben), hogy a vezető legfőbb felelőssége talán nem is csak a vállalati mutatók teljesítése, hanem a hogyanja. Azaz a szociális rendszer igényeit szem előtt tartva — a „hogyan”ba beletartozik: — a vállalati célok elfogadtatása a hierarchia minden szintjén, — a meggyőzés révén az elsőszámú oktatóvá válni, — a rábízott kollektíva alkotóképes légkörét fenntartani, — a megfelelő kibontakozást, perspektívát nyújtani a kollektíva, és ezen belül az egyén számára, — végső fokon fenntartani a termelő'ember belső harmóniáját. Annak érdekében, hogy a vállalatvezető ezeknek a követelményeknek eleget tudjon tenni, személyes stratégiát kell felépítenie, ezért is személyes, mert figyelembe kell vennie, hogy: — ő is ember, — eszközei korlátozottak, — s nem utolsó sorban sikerélményhez szeretne jutni. Hogyan lehet ezt elérni? Hogyan lehet a személyes stratégia felépítéséhez szükséges összetevőket megtalálni? S itt elsősorban a saját feladat megtalálását kell hangsúlyozni. Vegyük például azt a feladatot, hogy hogyan tudja a vezető megoldani a célok elfogadtatását. Természetesen először a célokat (vállalatiakat) világosan, egyértelműen meg kell fogalmazni, és ez elsősorban a vezérigazgató feladata. A célok megfogalmazásában segítségére vannak: — a Központi Bizottság és más felsőbb szervek állásfoglalásai, — az érvényben levő irányítási mechanizmus által közvetített hatások, — a vállalati kollektívának az üzemi demokrácia fórumain képviselt akarata, — saját meggyőződése. Ez utóbbi azért is igen fontos, mert az irányítási rendszer leginkább közvetett módon, szabályozókon keresztül érvényesül, amit értelmezni kell és amiben ellentmondások is lehetnek. Az ellentmondások feloldása nem a vezérigazgató feladata, de az értelmezés igen. Az érdekek közvetítése több lépcsőben történik. Ennek folyamán a közbülső lépcsőkön a közvetítés részérdekekkel keverten történik, s néha olyan eset is előáll, amikor a közvetítőkkel szemben kell a népgazdasági érdeket védeni (persze, részérdekek a vállalatnál is érvényre jutnak!) Ilyen esetben a legdöntőbb tényezőnek a vezérigazgató saját meggyőződését tartom. Fenti kitérőből is következik, hogy a vállalatvezető személyes stratégiájának felépítéséhez nincs még csak általánosítható recept sem, csak legfeljebb néhány, a gyakorlatban kikristályosodott, de mindig helyi adaptálást igénylő megoldás, amelyekben a vezetői kommunikációnak kulcsszerepet tulajdonítok. Módszertani ajánlásként az fogalmazható meg, hogy tudatosan kell kézbentartani a stratégia megformálásának két alapvető összetevőjét és egyben korlátját: — az időt, — az alkotóképes energiát. A lényegkiemelés céljából itt eltekintek egyéb, sokszor meghatározó tényező figyelembevételétől, amilyenek például a népgazdasági irányító mechanizmus által közvetített korlátok (pl. finanszírozási, bérezési lehetőségek stb.). A következőkben a fenti két összetevőt részletezem, elsősorban személyes tapasztalatok alapján. A személyes stratégia egyik kiemelt összetevője, az IDŐ Az időfelhasználás, az idővel való gazdálkodás, valamint a tervezés összekapcsolható fogalmak és ezt vonakoztatni lehet — mind a vállalatra, mint a tevékenységek rendszerére, — mind pedig a vállalatvezetői munkakörre. Mindkét szempontból elengedhetetlen a vállalat — az előzőekben értelmezett — szociális rendszerjellegének tudatos figyelembevétele. Azaz mindkettőnél az időfaktor tervezésekor szerepet kell kap 2 IPARGAZDASÁG 1980. január