Ipargazdaság, 1980 (32. évfolyam, 1-12. szám)

1980-01-01 / 1. szám

nem kíséri ilyen érdeklődés és figyelem. Mondtam, hogy a vezérigazgató belső mechanizmust alakít ki, összhangot próbál teremteni a népgazdasági és vállalati célok között, de honnan veszi ehhez a szükséges információkat? Két forrásból: egyrészt belső, másrészt külső betáplált információkkal kell rendelkeznie. Ami az elsőt illeti, az elvileg hiánytalanul ren­delkezésre áll, míg az utóbbi egyáltalában nincs rendezve. A mai gyakorlat szerint a vezérigazgató vállalati ember is, meg nem is, a felsőbb irányításhoz tar­tozik, és nem is. Azaz rendezetlen a hierarchiában elfoglalt helye. Megítélésem szerint a vállalatveze­tőt — a fenti logikából következően — a felső ve­zetés legalsó, és a végrehajtás legfelső láncszemé­nek kell tekinteni egyszerre. Nem tartható az a gyakorlat, hogy a felső vezetés elhatározásaiban, információs körében nincs megfelelő, konkrét helye a vezérigazgatónak, vagy ez a hely esetleges és for­mális. Ha néha kérdezik — pl. a népgazdasági irá­nyító mechanizmus hatásaival kapcsolatban —ele­ve bizalmatlanok a vélemények fogadásakor, és csak akkor fogadják el, ha egyezik az „elgondolá­sokkal”. Véleményem szerint feltétlenül erősíteni kellene a vezérigazgató szervezésszerű bevonását a nép­­gazdasági szintű, de vállalati végrehajtási körbe tartozó kérdések megoldásának elősegítésébe és magasabb szintre kellene emelni az informáltság körét is. Visszatérve a vezetési funkciókhoz, szükségesnek látszik a fentieket érdemben kibővíteni. Nevezete­sen félreérthetetlenül megjelenik egy negyediknek tekintendő vezetési funkció is, amit nevezzünk kommunikációnak (ez nem új „találmány”, de megpróbálok egyéni értelmezést is adni hozzá.) A kommunikáción azt értem (a vállalatvezetőhöz kapcsolódó értelmezésben), hogy a vezető legfőbb felelőssége talán nem is csak a vállalati mutatók teljesítése, hanem a hogyanja. Azaz a szociális rendszer igényeit szem előtt tartva — a „hogyan”­­ba beletartozik: — a vállalati célok elfogadtatása a hierarchia minden szintjén, — a meggyőzés révén az elsőszámú oktatóvá válni, — a­ rábízott kollektíva alkotóképes légkörét fenntartani, — a megfelelő kibontakozást, perspektívát nyúj­tani a kollektíva, és ezen belül az egyén szá­mára, — végső fokon fenntartani a termelő'­ember bel­ső harmóniáját. Annak érdekében, hogy a vállalatvezető ezeknek a követelményeknek eleget tudjon tenni, személyes stratégiát kell felépítenie, ezért is személyes, mert figyelembe kell vennie, hogy: — ő is ember, — eszközei korlátozottak, — s nem utolsó sorban sikerélményhez szeretne jutni. Hogyan lehet ezt elérni? Hogyan lehet a személyes stratégia felépítéséhez szükséges összetevőket megtalálni? S itt elsősor­ban a saját feladat megtalálását kell hangsúlyozni. Vegyük például azt a feladatot, hogy hogyan tudja a vezető megoldani a célok elfogadtatását. Természetesen először a célokat (vállalatiakat) vi­lágosan, egyértelműen meg kell fogalmazni, és ez elsősorban a vezérigazgató feladata. A célok meg­fogalmazásában segítségére vannak: — a Központi Bizottság és más felsőbb szervek állásfoglalásai, — az érvényben levő irányítási mechanizmus ál­tal közvetített hatások, — a vállalati kollektívának az üzemi demokrácia fórumain képviselt akarata, — saját meggyőződése. Ez utóbbi azért is igen fontos, mert az irányítá­si rendszer leginkább közvetett módon, szabályo­zókon keresztül érvényesül, amit értelmezni kell és amiben ellentmondások is lehetnek. Az ellentmondások feloldása nem a vezérigazgató feladata, de az értelmezés igen. Az érdekek köz­vetítése több lépcsőben történik. Ennek folyamán a közbülső lépcsőkön a közvetítés részérdekekkel keverten történik, s néha olyan eset is előáll, ami­kor a közvetítőkkel szemben kell a népgazdasági érdeket védeni (persze, részérdekek a vállalatnál is érvényre jutnak!) Ilyen esetben a legdöntőbb té­nyezőnek a vezérigazgató saját meggyőződését tar­tom. Fenti kitérőből is következik, hogy a vállalatve­zető személyes stratégiájának felépítéséhez nincs még csak általánosítható recept sem, csak legfel­jebb néhány, a gyakorlatban kikristályosodott, de mindig helyi adaptálást igénylő megoldás, ame­lyekben a vezetői kommunikációnak kulcsszerepet tulajdonítok. Módszertani ajánlásként az fogalmazható meg, hogy tudatosan kell kézbentartani a stratégia meg­formálásának két alapvető összetevőjét és egyben korlátját: — az időt, — az alkotóképes energiát. A lényegkiemelés céljából itt eltekintek egyéb, sokszor meghatározó tényező figyelembevételétől, amilyenek például a népgazdasági irányító mecha­nizmus által közvetített korlátok (pl. finanszírozási, bérezési lehetőségek stb.). A következőkben a fenti két összetevőt részlete­zem, elsősorban személyes tapasztalatok alapján. A személyes stratégia egyik kiemelt összetevője, az IDŐ Az időfelhasználás, az idővel való gazdálkodás, valamint a tervezés összekapcsolható fogalmak és ezt vonakoztatni lehet — mind a vállalatra, mint a tevékenységek rendszerére, — mind pedig a vállalatvezetői munkakörre. Mindkét szempontból elengedhetetlen a vállalat — az előzőekben értelmezett — szociális rendszer­jellegének tudatos figyelembevétele. Azaz mindket­tőnél az idő­faktor tervezésekor szerepet kell kap­ 2 IPARGAZDASÁG 1980. január

Next