Vezetés - szervezés, 1984 (17. évfolyam, 1-12. szám)

1984 / 1. szám

4 Vezetőkről, vezetésről A gazdasági reformfolyamat felgyorsításának egyik kulcskérdése a gazdasági középvezető-rétegen be­lüli „vérfrissítés”, a vállalatvezetők döntési és ér­dekeltségi korlátainak feloldása, a vezetés nyitott­ságának, demokratizmusának növelése. A vezető­kiválasztásban és a mobilitásban tapasztalható kont­raszelekció veszélyeiről, az érdekeltség ellentmon­dásairól, a vezetői mozgástérről beszélgettünk Dre­­cin József művelődési államtitkárral, ismert köz­gazdásszal, aki több, mint egy évtizedig elnöke volt a MTESZ Szervezési és Vezetési Tudomá­nyos Társaságnak. - Gazdasági gondjaink egy részét sokan a hiány­­gazdálkodás különböző összetevőire vezetik vissza, így például a minőséghiányra, a munkaerő­hiányra, a tőkehiányra. És akadnak, akik szerint a kérdés legfontosabb összetevője a vezetőhiány, mármint a jó vezetők hiánya. Mi erről a véleménye? - Nem értek egyet ezzel a „hiány” beállítással, eltekintve a tőkehiánytól, melyet valósnak tartok magam is, mivel a nem helyi vagy szektorális, hanem országos jelenség. Én inkább bizonyos feltételek hiányáról beszélnék a döntési és akarat­érvényesítési mechanizmusokban. Sok jó vállalat­­vezetőt ismerek, akik messze képességeik alatt produkálnak, és még több „tartalékot” látok a nem vezető beosztásban dolgozó műszaki-gazda­sági értelmiségben. Tehát nem igaz, hogy nincs ,jó vezetői „emberanyag”. A gond a vezetési kul­túránkban inkább az, hogy a jó képességű, ráter­mett emberek nem tudnak „feljönni”, hogy több­féle kontraszelekcióval terhesen valósul meg a vezető-kiválasztás. Nem működik jól a vezető-után­pótlási rendszerünk, és a közvélemény szemé­ben egyfajta miszticizmussal vegyes szégyenlősség lengi be a káderügyek intézését. Bár 1968 óta dek­laráljuk, hogy a gazdaság rugalmasságában, telje­sítőképességében meghatározó súlya és szerepe van a gazdaságivezető-rétegnek, ehhez sem a megfelelő mozgásteret, sem a szervezeti-érdekelt­ségi kereteket nem teremtettük meg, pontosab­ban szólva, az ezzel kapcsolatos lépéseink nem voltak elég következetesek, és nem alakult ki az a mechanizmus sem, amely az egész káderrotáció alapja lehetne.­­ Maradjunk e mechanizmusnál. Állítható-e, hogy azért nem működik jól, mert nem tudjuk pontosan megmondani, hogy hol rossz, alkalmatlan a vezető, a vezetés ?­­ Szerintem tudjuk - akár személyre szólóan is -, hogy ki mire képes, mi haladja meg képes­ségeit, mikor fárad el, vagy csömörült meg a nem rászabott feladatoktól. Csak azt nem vizsgáljuk megfelelően, hogy mitől válik ilyenné, s mikor ér­kezik el pontosan az ideje a változásnak. To­vábbá igen sok ok miatt ritka esetben hajtunk végre személyi változtatásokat megfelelő időben. Beszélhetnénk arról is, hogy a vezetők minősí­tésének rendszere erősen szubjektív (sőt igen cent­ralizáltan az), nem eléggé teljesítményorientált. Intézkedéseink során gyakran nem vagyunk birto­kában annak a judiciumnak, nincsenek egzakt is­mérveink arról, hogy milyen gazdasági szituáció­hoz milyen alkatú, irányultságú vezetőre van szük­ségünk. Érvényes ez a megállapítás a különböző érdekcsoportok „elvárásaira”. Például a munká­sok, vagy a szakszervezetek szempontjából egyál­talán nem biztos, hogy az a vezető minősül jó­nak, akit az állami, gazdasági irányítás is annak tart. Jellegzetes példa erre egy-egy hazai kockázat­­vállalási történet, ahol csak addig övezi dicsfény a vezetőt, amíg minden lépése „bejön”. Abban a pillanatban, mikor csak leptak is egyet, már igyekeznek elfordulni tőle. Az esetektől, illetve a konkrét vezetői szituációktól távol elhelyezke­dő „leváltó-kinevező” apparátusok nem is tud­nak foglalkozni a vezetés szempontjából megha­tározó helyszíni és konkrét részletügyekkel, az ál­talánosságba vesző kritériumok alapján viszont személyi döntéseik elbizonytalanodnak, noha stí­

Next