Népszava, 1974. március (102. évfolyam, 50–76. sz.)

1974-03-23 / 69. szám

KULTÚRA * TÁRSADALOMTUDOMÁNY * IRODALOM * MŰVÉSZET A Kárpáti Tárnát EGYÉN - CSOPORT - VISELKEDÉS A fiatal művezetőnő első vezetői fela­tataként 30 betanított munkás szalagbesorolásáról döntött. Mikor megpróbálta a dolgozókkal elkezdet­­ni a munkát, szinte lázongással ta­lálta szemben magát. Mi okozott itt súlyos feszültséget? A megfelelő vá­laszt erre a csoportdinamika tudja megadni. Egy csehszlovák megrendelésre gyártott erősáramú tápegység végső átadási határideje veszélybe került a főtranszformátor leégése miatt. A MEO és a szerelde műszerészei — akik már napok óta nyújtott mű­szakban dolgoztak — szabad idejük, pihenőnapjuk további feláldozását határozták el, vállalva a lehető leg­gyorsabban elvégezhető kijavítás minden, személyükre hátrányos kö­vetkezményét. Mi volt a titka egy­séges fellépésüknek, figyelembe vé­ve azt is, hogy egyébként három kü­lönböző brigád tagjai voltak? A vá­lasz ebben az esetben is a csoport­­dinamikában keresendő. A csoportdinamika és a vezetés Csoportdinamikán olyan, három vagy több dolgozóból álló kollektíva erejét, mozgását és viselkedését ért­jük, amelyben a csoport tagjai függ­nek egymástól, de alapvető céljaik azonosak. Az üzemi életben gyakor­ta előfordul, hogy azonos munka­­szervezeti egységben dolgozó mun­kások több különböző csoportot al­kotnak, amelyek részint hivatalosak (munkabrigád, szocialista brigád stb.), részint informálisak, vagyis az érdekviszonyok változásai szerint változóak. Az érdekviszonyok mel­lett azonban egyéb tényezők is köz­rejátszanak az informális csoportok kialakulásában, mint például a mun­kában és a munkahelyen eltöltött idő, az azonos életkor, a szakmai el­ismerés hasonlósága, vagy a szerve­zeten belül elfoglalt rang azonossá­ga.Mármost a munkahelyi alsó szintű vezetők — brigádvezetők, csoportve­zetők — többsége nem érti, hogy az irányítása alá tartozó emberek miért csoportosulnak időnként a hivatalos­tól eltérően is. A Szakszervezetek Elméleti Kutató Intézete évek óta fo­lyamatosan végzett üzemszociológiai vizsgálataiból kiderült, hogy az al­só szintű vezetők egy kis része ösztö­nösen megérti csoportjának viselke­dési változásait és az egymást köve­tő feladatok teljesítése érdekében vi­szonylag igen jó együttműködést ké­pes a csoportban biztosítani. Ámde a kapcsolat jó minősítése még nem bizonyítja: a vezető érti is, hogy ho­gyan működnek a csoportok. Azok a vezetők, akik egy-egy esetben­, ha ösztönösen is, de jól­ megértették a dolgokat, rendszerint nem képesek arra, hogy ilyen tapasztalataikat meggyőzően átadják a többi csoport­­vezetőnek Sőt igen gyakori jelenség, hogy a széles körben elismert bri­gád- és csoportvezetőknek egyálta­lán nincs megfelelő helyettesük. Kö­vetkezésképpen az alsó szintű veze­tők erőfeszítései gyakorta nem térül­nek meg, sokan nem képesek bol­dogulni a hatékonyság olyan akadá­lyaival, amelyek a csoportdinamika következtében jöttek létre. A bevezetőben említett eseteknél a műszerészeknek közös célja volt, hogy a transzformátort kijavítsák Ez a javítómunka csak rajtuk múlott, senki más nem lett volna képes ar­ra, hogy rövid idő alatt megfelelő eredményt produkáljon. A különbö­ző brigádokban dolgozó műszerészek szakmai becsülete forgott kockán, a vállalat vezetése és a többi dolgo­zó előtt, s ez a veszély teljesen azo­nos elhatározást és egységes áldo­zatvállalást váltott ki belőlük A kö­vetkező napokban a műszerészek munkatársi kapcsolatai elmélyültek és szoros baráti kapcsolat alakult ki köztük, olyan, amilyenre korábban nem is gondoltak Minden munkafá­zist szétszerelés közben közösen megbeszéltek, ennek során több ja­vaslatot alakítottak ki a tekercsek szigetelésére. A főmérnök, a szer­kesztő és a MEO-vezető egymást váltva segítette a csoportot, a leg­jobbnak ítélt megoldásokról azonnal döntöttek Két nap elteltével a gyá­ri pánikhangulat megszűnt, a veze­tés kezdte dicsérni a műszerészek előrehaladását, így az általános lég­kör is segített abban, hogy az új transzformátor az ígért napra elké­szült A csoportdinamika ugyanakkor káros hatásokat is eredményezhet, nemcsak a vállalat, az üzem, a mun­kahely vonatkozásában, hanem még egy adott csoportra nézve is. Beve­zető példánknál a művezetőnő ren­delkezésében nem volt semmi kivet­nivaló, sőt a szalagbesorolás elkészí­tése szinte rutinfeladatnak számított, amelyet az üzemvezető havonta két­­háromú ízben rendelt el, a szalagon gyártott termékösszetétel változása szerint. A fiatal művezetőnő azonban el­követett néhány — jelentéktelennek tűnő — hibát. Így azt gondolta, hogy a betanított munkások nem sze­retik az egyhangúan ismétlődő fel­adatokat, sokkal érdekesebb számuk­ra, ha a szalagon való elhelyezkedé­sük a termeléstől függetlenül is vál­tozik. Ezt a felfogását az egyik szü­netben el is mondta nekik, de elfe­lejtette megkérdezni a véleményü­ket. Továbbá elkerülte a figyelmét, hogy az adagolók és a csomagolók csak egymás között cserélhetők, a szalagon nem teljes értékű munká­sok. Végül az is feszültséget oko­zott, hogy a gépbeállító szakmunkás férfiakat a betanított­ nődolgozók kö­zé ültette. Mármost a barátságos be­mutatkozása és a munkásokkal való szívélyes hangvételű beszélgetése ke­vésnek bizonyult a szalag beindítá­sához, a férfiak és a nők egyaránt mozogtak és azt mondták, hogy így nem lehet dolgozni. Ragaszkodtak hozzá, hogy a bal oldalukon ugyan­az üljön, aki az előző nap ült. A kí­nos helyzetet a gépbeállítók és kar­bantartók­­ csoportvezetőjének ötlete oldotta fel, aki azt javasolta a mű­vezetőnőnek, hogy a szalag beindítá­sának további „technikai” részével bízza meg a brigádvezetőket. A mű­vezetőnő néhány órával később vé­gigment a szalag mellett és azt ta­pasztalta, hogy a munkások a regge­li döntéshez nagyon hasonló alak­zatban dolgoznak. Kihatások, összefüggések Az üzemi kollektívák életében nagy szerepet játszik a szocialista brigádmozgalom. Ezeket a kollektí­vákat a szocialista értékek, mint kö­zös célok tartják össze, s miután ezek a célok Magyarországon egy­ségesek, a szocialista brigádmozga­lom társadalmi üggyé vált. A kol­lektívák, a brigádok tartóssá válásá­nak a folyamata — ha lassan is — elvezet a csoportdinamikából ismert tanulságokhoz, amelyek az említett példánkban is szerepeltek. Neveze­tesen : A kollektívák elé rendszeresen célokat kell kitűzni, oly módon, hogy ezeket a tagok egyformán jól megértsék, céljaik és célzott tevé­kenységük minél egységesebb le­gyen. Ebben a kérdésben a kezde­ményezés a helyi vezetők, a műve­zetők, a csoportvezetők és a bri­gádvezetők kezében van, az első lépést mindig nekik kell megten­niük. Hasonlóan alapvető vezetői fel­adat a kétoldalú és folyamatos kommunikáció rendszerének, gya­korlatának alakítása. Nem elég ha a csoportvezető folyamatosan elvégzi a kollektívák közös céljai­nak kijelölését és szervezi a vég­rehajtást Arra is nagy szükség van, hogy a hozzá beosztott dol­gozók a termelési és az emberi kér­désekben egyaránt véleményt nyil­vánítsanak és javaslatokkal élje­nek. A közlés kétoldalúságának mechanizmusa akkor a legjobb, ha mind a feladatkijelölés, mind a kollektíváktól nyert információ az alsó szintű vezetőkön keresztül fut. Nyilvánvaló, hogy az előzőekhez szükség van megfelelő üzemi lég­körre, de arra is, hogy a munka­társi és baráti kapcsolatok vi­szonylag tartóssá váljanak. Ha egy kollektívánál a tagok sűrűn cseré­lődnek vagy a létszámuk nagymér­tékben ingadozik vagy éppen tar­tós széthúzás alakul ki a dolgozók között, úgy előfordulhat, hogy még az alapvető céljaikban sem érte­nek egyet. Ugyanakkor kézenfek­vő az is, hogy az alsó szintű veze­tők és egy adott munkacsoport tagjai közötti megfelelő jó kapcso­latok közvetlenül és közvetve egy­aránt segítik a csoport eredményes­ségét Az egyes csoportokban vagy cso­portok között időnként érdekellen­tétek merülnek fel, az érdekek megfelelő ütköztetése azonban rendszerint elmarad. Az érdek­konfrontáló, a csoportdinamika érhálózatában szinte meghatározó jelentőségű: amennyiben rendsze­resen élnek vele, a csoportok fe­lelősségvállalása, ösztönzése es­­edményessége kimutathatóan ja­vul, míg az ellentétek takargatása esell­eg éppen a szándékkal ellen­tétes csoportdinamikát, úgyneve­zett negatív kooperációt okoz. Végül, a csoportok ösztönzésében, erkölcsi és anyagi elismerésében bizonyos egyensúlyt szükséges tar­tóssá tenni, hiszen az ellentétek je­lentős arányban ebből az egyen­súlyhiányból erednek. A problé­mát rendszerint az okozza, hogy 3 csoport eredményessége alapve­tően függ a csoporttagok becsüle­tes egyéni teljesítményétől. Ha pe­dig ebben nagy a szóródás, elő­fordul, hogy egyes jól dolgozó cso­porttagok különböző privilégiu­mokra tesznek szert (főnökkel va­ló jó viszony, válogatás a mun­kákban stb.), amelyekből a töb­biek ki vannak zárva. Látszólag az ilyen — többnyire nem is anyagi — előnyök össz­hangban állnak a nagyobb telje­sítménnyel : aki többet ad, nagyobb elismerést kapjon, s ezt a munkás­közvélemény igazságosnak is tartja. Mégis többnyire arra vezet, hogy fokozódik a csoporton belüli szél­sőség, a csoport viselkedésének ki­számíthatatlansága. Ez a probléma újabban akkor is megjelenik, ha a teljesítmények megegyeznek. Számos vállalatnál a betanított munkások egy része szakmunkás­­vizsgát tett és ezért órabéremelést kapott. Azonban továbbra is ugyanazt a betanított munkát vég­zi, amit korábban, illetve amit a többiek. Mindezen gondoknál a ve­zető csakis a dolgozókkal való egyéni foglalkozással, valamint az érdekek helyi konfrontálásával te­het igazságot Nem kétséges, hogy a csoportdina­mika fő tényezőinek beépítése, fel­­használása a termelési folyamatok­ban elsősorban eredményességi, kö­zelebbről eredményes vezetői kérdés. A csoportdinamika szerepe a munkahelyi demokráciában A szocialista kollektíva azonban nem kizárólag termelési egység, hanem egysége — méghozzá a közvélemény érdeklődésének homlokterében álló egysége — a társadalomnak is. Ve­zetése révén nemcsak a technika le­hető legközvetlenebb irányítása megy végbe, hanem az ember, az egymástól függő dolgozók közvetlen irányítása is. Az ún. emberi oldal tervezésében, szervezésében és cél­tudatos felhasználásában nyújt fon­tos segítséget a csoportdinamika, s fontossága annál is inkább kiemelke­dik, mivel az emberi tényezők szfé­rájában már helye van az érzelmi kötődésnek, így a szubjektív ténye­zőknek is. Üzemszociológiai kutatásaink egyik tapasztalata, hogy a kollektívák so­ron következő feladatait a vállala­tok hagyományos módon, a hagyo­mányos utasítási rendszer keretében adják ki Közelebbről ez annyit je­lent, hogy a vállalat, szakigazgatási szervei az alsó szintű vezetőknek direktívákat adnak meg, akik ugyan­ilyen módon továbbítják azt a cso­portoknak. Mármost az így közölt feladatok mozgósító ereje vajmi ke­vés, különösen amiatt, hogy a dol­gozók a terv kidolgozásába közvet­lenül nehezen tudnak bekapcsolód­ni. Brigád vezetőik, csoportvezetőit ma eléggé kevés gazdasági önállósággal rendelkeznek, s emiatt a dolgozók előtt álló célok kijelölése, megérte­tése gyakorlatilag magasabb szintre helyeződött: a művezető, még inkább az üzemvezető szintjére. Így egyszer­re túl sok brigád kap „üzemi szin­tű tájékoztatást”, amelyből megint csak nem értik a dolgozók, hogy va­lójában mit is akarnak tőlük. Ezzel párhuzamosan a munkásközvéle­mény növelné a brigádok és a cso­portok gazdasági önállóságát, mind a kollektíva eredményesebb munká­jában, mind a hatásosabb ösztönzés­ben. A hagyományos utasítási rendszer egy másik gyengesége az egy irá­nyú kommunikálás helytelen gya­korlatának megtartása. Ez a rendszer a dolgozókat és csoportjaikat csak a végrehajtás szférájában tartja fon­tosnak, ezért szinte egyetlen célja, hogy a naponta teljesítendő felada­tokhoz információkat adjon. Sűrűn találkozunk olyan vezetői megítélés­sel, amely szerint: „a munkahelyi de­mokrácia célja a termelékenység nö­velése és a munkafegyelem megja­vítása“. Vagy: tzAz üzemi demokrácia hasznos dolog, mert plusz pénzt je­lent a vállalatnak.” Máshol: „Ha át­térünk a szalagrendszerű termelésre, nem lesz szükségünk munkahelyi de­mokráciára, mert ez a technológia függvénye.” Általában, minél kötöt­­tebb — ha úgy tetszik szigorúbb — egy technológiai folyamat, annál ke­vésbé tartják lehetségesnek a dolgo­zók termelési és társadalmi aktivi­­zálhatóságát, teljességgel tévesen, hi­szen mint láttuk, a csoportdinamika ilyen helyzetekben is érvényesül. Az üzemi életben nagyon gyakori az érdekváltozás. Tapasztalataink szerint az anyagi juttatások mérté­kéhez és elosztásához fűződő mun­kásérdekek mellett számottevő jelen­tősége vann a munkakörülményeknek is. Az érdekek itt legtöbbször úgy jelennek meg, hogy a dolgozók kel­leténél nagyobb csoportja igényli a délelőttös műszakot, a kényelmesebb vagy a jobban fizető munkát, mun­kájának egyéni megszervezését, mun­katársai megválogatását. Máskor meg éppen valamely munkakörül­ménnyel összefüggő esemény elhá­rítása körül alakul ki a dolgozók csoportosulása, mint például a minő­ségi mutatók emelésénél, program­­változtatásnál, a munkások átirányí­tásakor, új feladat elvégzésénél, kol­lektívák megszüntetésénél, túlórá­zásnál stb. Ha a vezetők a munkások kizárásával döntenek, úgy a bérfe­szültséghez hasonló érdekellentétek alakulnak ki, miután több (vagy ép­pen kevesebb) dolgozó tart igényt kedvező döntésre, mint akiknek az igénye kielégíthető. Abban az eset­ben viszont, ha a vezetés a dolgo­zókkal együtt és a többség egyetérté­sével hozza meg a döntését — teret engedve az érdekellentétek ütközé­sének —, szinte teljesen megszűnik a feszültség. A dolgozók ma már igénylik azt az ismeretet, hogy ők is világosan lássák: „most, ebben a kérdésben, ezeket az érdekeket má­sodrendűnek tekintjük, a követke­zőkben ezt a tényt is figyelembe fogjuk venni”. Ebben az értelemben a döntést már mindenki igazságos­nak tartja. A csoportdinamika felismerése a gazdasági-társadalmi fejlődés dina­mizmusát növeli az üzemi kollektí­vák életében. , A csoportdinamika közvetlensége, továbbá az a tény, hogy minden munkanapon hatást gyakorol a munkásokra, kívánatossá teszi, hogy az alsó szintű vezetők az optimális együttműködés elérésében megismerjék természetét és tudato­san építsek be vezetői funkciójukba Ugyanakkor széles körű érdeklődés­re tarthat számot vezetők, brigád­tagok, csoporttagok körében a mun­kahelyi demokrácia kiszélesítésével való egybekötése, hiszen a csoport­dinamizmus legfőbb célja az üzemi demokrácia fejlesztésének gyakorla­tias elősegítése. .......... —----­ Tamás Aladár SZÁMADÁS NEM TUDSZ róla nem tudhatsz róla kérlelhetetlenül összesereglenek a napok amikor azt hiszed, sohasem voltak napjaid és visszatekintenek rád. Most megtudhatod igazában, ki vagy. Ha végre akarod és nem félsz. Emberi varázs és lélek ősi bűn, ősi erény szépségek tiprója közöny és fellángolás öldöklő tekintet és pirosló lángú önfeláldozas verődik vissza feléd forduló napjaid tekintetéből. És ezernyi más is ami emberi, embertelen ami te voltál, lehettél volna, mis nem feledheted a lehelet súlyú ártást s az ennél is veszélyesebb nemes indulataidat sem. Nem tudsz róla nem tudhatsz róla még nem pazaroltál el mindent. A szín, virág és termékenység akarod avagy sem él benned Halálodig. És néhány perccel ezen túl is. Magadra ébredhetsz villámcsapástól süket sötétségtől saját emberségedtől is. Ha tagadod az emberi varázslat értékét még inkább. Megvetésre méltó vélekedés ez óvakodnak is hangoztatásától Ám minél mélyebb a mélység, amelyből felszökkensz annál tisztábbb lehet életed sugara. Nem pazaroltál el mindent , az utolsó perc előtt állsz újrakezdheted az életet. Csak szakíts mindennel, amit megszoktak amit megszoktattak veled. Csodálkozz újra a felkelő napon , de a borús, embergyűlölő reggeleken is­vedd észre a munkába indulók mordságát, unalmát, harapós hangulatát de még inkább a bennük rejtőzködő teremtő képességet; a világ megszámlálhatatlan rügyeivel küzdenek ők mindennap végzik mindennap belefognak mindennap másképp fogadja izmaikat, szellemüket az erő és az anyag melynek törvényeit alig ismerik de küzdenek velük és legyőzik őket. A megszakíthatatlan sorban múló napok magukba fogadják ezt is s amikor visszatekintenek rád, ránk minden benne van ebben a nézésben. Még mindig nem késő tehát sohasem késő eljutni a felismerés egyszerű pillanatához Nem tudsz róla de ha akarod, még megtudhatod - - - ----­tudhatsz róla: születésed pillanatától sarjad és növekszik a nagy válasz a még nagyobb kérdésre: ki vagy? És te mindennap felelsz rá néha többször is. Nem a test nem a gondolat nem az ábránd nem a vágy és nem más, sok felsorolható és felsorolhatatlan résznek az egysége vagy te. Sokkal több és sokkal kevesebb. Még nem késő választhatsz és válaszolhatsz az utolsó pillan­atban is. Képesség, lelkesedés és hit tükröződik vissza Összegyűlt napjaid tekintetéből csak ki kell nyújtanod feléjük kezed és emberré válhatsz.

Next