Napi Gazdaság, 2009. szeptember (19. évfolyam, 167-188. szám)
2009-09-03 / 169. szám
Miért ne lehetne egy magyar CSALÁDI VÁLLALKOZÁS IS MULTI? A tudatos márkaépítést tartja a Szentkirályi titkának a tulajdonos-ügyvezető Kellett szerencse is a Szentkirályi sikeréhez. De legalább annyi szerepe volt a tudatos márkaépítésnek, és a cég minden tevékenységét átható, nem csak végiggondolt, de végig is vitt marketing stratégiának. Balogh Levente, a Szentkirályi Ásványvíz Kft. tulajdonos-ügyvezetője a BrandFestival -WorkshopWorxön arról is beszél majd, hogyan szeretnének igazi magyar márkát építeni a nemzetközi piacon is. A válság jó tanítómester - mondja Balogh Levente, a Szentkirályi Ásványvíz Kft. tulajdonos-ügyvezetője, amikor arról kérdezzük, miként kezeli társasága a jelenlegi gazdasági körülményeket. Igaz, sosem lett volna cége ilyen sikeres, ha az ezredfordulón családi vállalkozásuk nem kerül miniválságba. A Vitapress Kft.-t a két évvel ezelőtt tragikus hirtelenséggel elhunyt Balogh Sándor a rendszerváltás után alapította négy társával. Szénsavmentes üdítőitalokat kezdtek gyártani, az alapító már akkor is a minőségi termékekkel szerzett volna piacot - ám a százszázalékos gyümölcslevek akkor még az elegáns szállodáknak is drága mulatságot jelentettek, így a Vitapress az alacsonyabb gyümölcstartalmú termékek felé fordult. Először mindent bérben gyártattak, majd - amikor már volt rá pénz - Dunaharasztiban hoztak létre saját töltőgépre alapozott üzemet. Két év múlva a kezdeti tulajdonostársak kiszálltak, helyükre a család tagjai kerültek. Balogh Levente a profi dzsúdó karrierjét hagyta ott a cégért. Szépen növekedtek, így 1991-ben új telephely után kellett nézni. Ekkor vásárolták meg a csődbe ment szentkirályi téesz fonodáját. A Vitapress Kft. az ezredfordulón szépen eléldegélő családi vállalkozás volt, hol az egyik termékük volt nyereséges, hol a másik a portfolióban lévő majd háromszáz közül - a veszteségeket mindig képesek voltak finanszírozni, valahonnan, ám fejlesztésre nem jutott elegendő forrás. Ez volt az ő miniválságuk. Úgy döntöttek: megtisztítják a termékportfóliót, külön társaságot hoznak létre minden egyes termékre, ezeknek pedig saját vezetőjük lesz. Balogh Levente szereti a kihívásokat, ezért kérésére az új Szentkirályi Ásványvíz Kft. iránytElsőként a piacon teljesen magyar terméket készített: megváltoztatta a nevet, mindent lecserélt a palackon és a címkén, ami külföldi hangzású volt. Mint mondja, nem gondolt arra, hogy a Szentkirályi, mint név tényleg jó jelzője lehet egy ásványvíznek. (A „király” persze akkorra már a szlengben elterjedt a jó jelzőjeként, a víz esetében pedig a szentnek - a szenteltvíz miatt - van olyan konnotációja, amely a tisztaságra és a minőségre utal.) „Felmerült más is. De az ásványvizeket szinte mindenütt a világon a forrás helyéről nevezik el. Ha másként hívják a falut, ma nem Szentkirályi lenne a vizünk” - mondja az ügyvezető arra a kérdésre, miért erre a márkanévre esett a végül szerencsésnek bizonyult választás. Az áttöréshez azonban valóban szükségük volt szerencsére. A párizsi Aqua Expo ásványvízversenyének szervezője nyitni akart Közép- Európa felé. A repülőn egy Szentkirályit kapott. Leírta a cég címét a palackról, és meghívta őket a megmérettetésre. Nyertek és az igazi marketing munka ekkor kezdődött. A Szentkirályit felkapta a sajtó, a francia szóviccből, a díj lefordíthatatlan Bauscar elnevezéséből gyorsan lett itthon „ásványvíz Oscar” - a cég minden erőfeszítése nélkül. A magyar ásványvizesek azóta azt mondogatják, hogy a verseny presztízse nem is volt olyan nagy, hogy voltaképp a Szentkirályi akkor és ott nyert ennyi, és nem több. Balogh Levente szerint azonban már az megtiszteltetés volt, hogy valóban a világ legjobb vizeivel együtt versenyezhettek a címért. Mint mondja, abban az évben ezen a versenyen tartotta világkongresszusát a palackozott vizek világszövetsége, ezért akkor és ott 110 ásványvíz szerepelt szerte a világból. Az ügyvezető azt mondta, ha nem nyertek volna, akkor is a versenyre alapozzák a marketing stratégiát, önmagában is érték, megtiszteltetés volt, hogy a világ legkelendőbb vizeivel szerepelhettek egy sorban. A kongresszust minden évben máshol tartják, de akkor és ott a nemzetközi kiállítást, a versenyt és világkongresszust egy helyen és egy időben tartották. Ezért használhatták a „Világ legjobb ásványvize” kifejezést! Azóta is rendszeresen indulnak és nyernek - legutóbb két díjat hoztak el a brüsszeli expóról, eddig összesen huszonhárom érmet gyűjtöttek, be. A magyarok az uniós csatlakozás előtt egyszerűen szerették volna megmutatni a világnak, hogy kicsodák. Éheztek a sikerre - mindenkit jó érzéssel töltött el az, hogy egy magyar víz egy sorba kerülhet a világ vezető márkáival. Erre építették a szinte azonnal megkezdett marketing-kampányt is. A vásárlói igény ugrásszerűen növekedett - az üzemet teljesen az ásványvíz palackozására kellett ráállítani, azonban így sem bírták az üzemet. Ám Balogh Levente ahelyett, hogy gyorsan a kapacitás növelésébe kezdett volna, előbb a marketingre és a márka erősítésére fordította a bevételt. A megfelelő alkalmat ki kellett használni - mondja erről az ügyvezető. Ebben is szerencséjük volt. A kapacitáshiány ugyanis mindeközben tovább erősítette a brandet: az, hogy a Szentkirályi hiánycikk, még kívánatosabbá tette a vizet a magyar vásárlók szemében. A társaság piaci részesedése az egy százalék alatti szintről egy év alatt tizenöt százalékra ugrott fel, ma már húsz százalék közelében vannak - ezt szeretnék stabilizálni, és egy picit persze tovább is emelni. A cél immáron a nemzetközi terjeszkedés - a Szentkirályi Ásványvíz Kft. tulajdonos-ügyvezetője szerint a brand honi megítélését is erősíti, ha nem csak a versenyeken, hanem a piacon is megállják a helyüket nemzetközi színtéren. Ezt volt hivatott erősíteni, hogy elsőként alkalmaztak nemzetközi világsztárt a hazai cégek közül a marketingben. Természetesen a neves labdarúgó, Luis Figo szerepeltetése valóban segíti a más országokban folyó kampányokat is. De ugyanígy a márka hírnevét hivatott öregbíteni, hogy nagy nemzetközi cégekkel (például: Procter & Gamble, Suzuki) közös akciókba kezdtek. A nemzetközi piacon azonban először leginkább Magyarország image-ének az emelésére van szükség - a Szentkirályi ezért most leginkább hazánk gazdasági nagyköveteként lép fel, és az itteni vizek kiváló minőségének hírét viszi szerte a világban. Balogh Levente meg van arról győződve, hogy a kiváló minőségű hazai víz bárhol a világon kelendő lehet. Szerinte a Szentkirályi Ásványvíz Kft.-nek jó esélye van megkapaszkodni a világ ásványvízpiacán - persze mindez időbe és pénzbe kerül, ezért tőkebevonásra is szükség lehet. Ám a cégvezető nem aggódik. Balogh Levente azt mondja: „Minden multinacionális vállalat egy kis családi vállalkozásból indult el. Miért ne lehetne Magyarországnak is egy saját multija?” A folytatás az 1. oldalról Teszi ezt a honlap ráadásul úgy, hogy a márka és a fogyasztó közötti kommunikációban az oldalakon tartalmakat létrehozó fogyasztó az aktívabb fél, így az esetleges reklámkerülő célcsoportokat sem riasztja el a harsány marketing kommunikáció. Az értékesítés minden korábbinál hatékonyabb támogatására alkalmas eszköz kivételesen értékes lehetőség a Dreher és a HoReCa partnerei közötti kapcsolat építésére is. Versenytársainkhoz képest egyedülálló felületet biztosít a partnerek aktivitásai számára, a kisebb forgalmú partnerek forgalmának fellendítésére, helyi események promotálására, illetve megjelenési lehetőség lokális élményközösségek számára. BN: A fogyasztás visszaesése az összes (SABMiller) márkát egyaránt érintette, vagy a prémium kategória esetében erősebb volt a csökkenési Gary Whitlie: Jól láthatóan az úgynevezett társadalmi olló elvét követi a sörpiaci szegmens is. Eszerint a legmagasabb és a legalacsonyabb árfekvésű termék fogyasztása csökken a legkevésbé. A középáras termékeink érzik meg leginkább a recessziót. BN: Mennyivel több marketing munkát és persze pénzt kell fektetni most egy-egy termék eladásába, mint korábban, azért, hogy meglegyenek a tervek? Gary Whitlie: Megfigyelhető, hogy fogyasztóink jellemzően az ár/érték arány szerint mérlegelnek és döntenek. A nehéz gazdasági helyzetben két marketing irány, vagy nevezzük inkább eszköznek áll rendelkezésre a válság okozta nehézségek enyhítésére. Az egyik: kedvezőbbé tesszük az árakat. A másik: lehetőség szerint az értéket hangsúlyozzuk, azaz értékké alakítjuk a terméket. Mi az utóbbi irányvonalat követjük, az ár mellé értéket adunk! Marketing stratégiánk szerint valamennyi aktivitásunk ezt az értékvezérelt szemléletet követi. Véleményem szerint ez a stratégia jelentősen több tervezést igényel, mint egy árcsökkentés. BN: A mostani recessziós időszak után várható-e egy hirtelen felfutás, vagy a fogyasztók csak lassan térnek vissza a piacra ? Gary Whitlie: A sörpiac csökkenése mögött életmódváltás is áll. A sör kedvelői inkább otthon rendeznek családi illetve társas összejöveteleket, és ekkor fogyasztják el kedvenc italukat, míg korábban jellemzően ezt más közösségben, például sörözőben, étteremben tették. A sörözők és éttermek forgalmának visszaesését nem könnyű más csatornák által pótolni. Meggyőződésem, hogy ez a magatartás, életmódváltás a válság okozta pszichés hatás következménye. Azt gondolom, hogy a visszatérés, amikor az emberek ismét úgy érzik, hogy kimozdulhatnak és élményeket gyűjthetnek, élményekkel gazdagodhatnak, egy meglehetősen lassú folyamat lesz. BN: Mely területen mutatkozik nagyobb visszaesés, a retailben, vagy a HoReCában? Gary Whitlie: Az imént említett tendencia egyértelműen mutatja, hogy a HoReCa területen érezhető leginkább a visszaesés. BN: A recesszió után szükséges lesz-e újra pozícionálni egyes Sabmiller márkákat? Egyáltalán a sört magát át kell-e pozícionálni azt követően, hogy jövő január elsejével ismét jelentős mértékben emelkedik a jövedéki adó, amivel a termék ára újra versenypozíciót veszít, például a borral szemben. Gary Whitlie: Nem lesz szükség a márkák újrapozícionálására, marketing stratégiailag több szempontból sem indokolt: a márkapozícionálás egy rendkívül hosszú folyamat, másrészt csökkenti a hatékonyságot. Nem erősíti ugyanis a márkát, ha folyamatosan új arcot, új megjelenést vagy akár új üzenetet képvisel. Azt gondolom, hogy maga a sör átpozícionálására sincs szükség. Az iparág, vagyis a teljes söripar támogatását tartom célszerűnek. Véleményem szerint az eddiginél is nagyobb összefogásra van szükség az iparágon belül, hogy erősíteni és megfelelően közvetíteni tudjuk a sörkultúrát, a hozzá kapcsolódó hagyományt, tradíciót. Szörpök és gyümölcslevek gyártását tervezték itt - ám a faluban nem volt elég víz. Ez volt a szerencséjük. Kutat fúrattak és a cégalapító, aki gyermekkorának igazi jó vízízét keresve, alkoholt nem igazán kedvelő külkeresként a világ majd összes vizét megkóstolta, rögtön azt gondolta: „a világ legjobb vize”. Bevizsgáltatták a mintákat, kiderült, hogy a feltörő nedű nitrát- és nitritmentes, mikrobiológiailag kiváló. Forrásházat építtetek, és 1993-ban elkezdték a vizet is palackozni. Illet a portfolióba. Az ezredforulón a családi vállalkozás több mint kétszáz terméket gyártott, köztükpéldául annak köszönhetően, hogy a Malév gépeken is ezt kapták az utasok) a világ több pontjára eljutó, ám kiemelkedő piaci sikert el nem érő St. Königsquelle ásványvizettását kapta meg, a családi döntés értelmében. Azonnal egy új márka építésébe kezdett. A St. Königsquellét mint márkanevet eredetileg azért választották, mert a kezdetekkor felmerült, hogy egy német társasággal működhetnek együtt. A kilencvenes évek elején ráadásul a külföldi, nyugati hangzású nevek még jobban csengtek. Az együttműködés azonban végül nem jött létre, Balogh Levente pedig úgy gondolta: az új évtizedben felértékelődik majd a magyar márkák, a hazai gyártás és tulajdonlás szerepe. Erre alapozta a stratégiát. Értéket töltenek A PALACKOKBA Gary Whitlie 53 éves, Newcastle-upon-Tyne városban született Angliában. Zimbabwében tanult és szerezte meg okleveles könyvvizsgáló diplomáját. Több, vezető pénzügyi pozíció betöltését követően kérték fel a Chambor Sörgyárak vezérigazgatói posztjára 1993-ban, egy évvel később pénzügyi igazgató lett a Sör Divíziónál. 1999-ben érkezett először Magyarországra, a SAB Miller európai részlegének pénzügyi igazgatójaként, majd 2001 elején a csoport pénzügyi és controlling igazgatójaként folytatta karrierjét. Ezt követően a SABMiller angliai Miller Brands vállalatának alapító ügyvezetője lett. 2008 októberében kapott kinevezést a Dreher Sörgyárak Zrt. vezérigazgatói posztjára. Hét év távollét után örömmel tért vissza Magyarországra. Brand News