Napi Gazdaság, 2009. szeptember (19. évfolyam, 167-188. szám)

2009-09-03 / 169. szám

Brand News A marketing nem pusztán közönség­­kapcsolat, ahogyan a HR sem egy­szerűen a dolgozók elégedettségének mérésére és a munkatársak felvételé­re szolgál. Ahhoz, hogy egy vállalat elégedett, munkájukat lelkesen vég­ző kollégákkal és még annál is elége­dettebb ügyfelekkel rendelkezzen, en­nek a két részlegnek az összhangjá­ra van szükség. Hogy ez miként ki­vitelezhető? Ezt a kérdést próbáltuk körbejárni Job Mensinkkel, a Philips vezető brand menedzserével, aki a BrandFestival­­WorkshopWorx elő­adójaként látogat Budapestre. BN: A HR és a marketing két egymástól me­rőben eltérő terület. Miért kapcsolódnak Ön szerint mégis össze? Job Mensink: A vállalkozások két leg­fontosabb területéről beszélünk. A HR és a marketing foglalkozik a cégek éle­tének két legfontosabb szereplőjé­vel: az ügyfelekkel és a terméket előál­lító munkatársakkal - no meg sok eset­ben a részvényesekkel is. Persze jó eset­ben. Mindenesetre a vállalatoknak nem csupán az ügyfélkapcsolat menedzs­ment problémáival, de a dolgozói ér­tékrendszer, elégedettség problémáival is szembe kell nézniük. Főleg most, válság idején. Ahhoz, hogy megfele­lően végezze a munkáját, a HR terü­let munkatársa sokat tanulhat a marke­tingtől. Többek között azt, hogyan le­het jobb rálátást nyerni a dolgokra, mi­lyen módon szegmentálhatóak a külön­böző célcsoportok és hogyan lehet mi­nél több hozzáadott értéket előállítani a vállalat számára. Ugyanakkor­­ mondjuk azt, hogy­­ cserébe a marketing is tanul­hat a HR technikákból. Például leginkább annak a fontosságát, hogy a megfelelő emberek evezzenek egy csónakban. És természetesen azt is, miként kell az „eve­zők” elkötelezettségét és munka iránti szenvedélyét megőrizni. BN: Melyek azok a pontok, kérdések, terüle­tek, amik a legtöbb súrlódást okoznak a két te­rületen dolgozók között? Job Mensink: Az utóbbi 15 évben szá­mos marketinggel és üzleti menedzs­menttel kapcsolatos pozíciót töltöttem be. Azonban mindössze három éve fog­lalkozom emberi erőforrás menedzs­menttel. Amit eddig tapasztaltam, az hogy teljesen különböző „állatfajok” va­gyunk. A HR-menedzserek nagyon szo­­­­rosan érintettek a folyamatokban, a kü­lönböző eszközök, módszerek fejleszté­sében. A marketingesek sokkal inkább célorientáltak, először a háttérből ter­veznek és irányítják a folyamatokat, majd azután cselekszenek. BN: A Philipsnél mindég másként működik ? Job Mensink: Nálunk minden az emberek életkörülményeit javító innovációk kifej­lesztéséről szól. Az elmúlt tíz évben meg­tanultuk, hogyan fektessük elsősorban az emberek igényeire a hangsúlyt, nem kizárólag magára a termékre. Az egészségere és jólétre fókuszáltunk, és rendkívül ambiciózus növekedési straté­giákat dolgoztunk ki. Ez jelentős hatással van a HR filozófiánkra: tisztábban látjuk, miképpen akarunk egy csapatban dolgoz­ni. Ez vonatkozik például a teljesítmény­­menedzsmentükre, ahol bevezettük a kü­lönféle eredmények felülvizsgálatát. Nem csak arra a kérdésre válaszolunk, hogy „ mit”, hanem arra is, hogy „hogyan”. Ez elősegítette, hogy egy olyan nagy tel­jesítményű világot teremthessünk, ahol az emberek fejlődése üzleti növekedést eredményez. A munkavállalói értékítéle­tünkben központi tényező a személyes fejlődés egy nemzetközi környezetben. BN: A marketing megkövetel bizonyos szin­tű szaktudást. Ön hogyan jellemezné a megf­e­­lelő HR-kommunikációt? Mire van szüksége egy cégnek a sikeres HR-marketing munkához? Job Mensink: Szerintem­ ez nagyon ha­sonlít a jó marketinges gyakorlatokhoz. Mielőtt elkezdenénk tervezni a kommu­nikációt, tisztában kell lennünk a saját ál­láspontunkkal, a célközönséggel, és hogy mi van a szívük mélyén, mire gondolnak. Ami az innovatív termékfejlesztési pro­jekteket illeti, buzgón azon dolgozunk hogy minél többet hozzanak ki az embe­rek a projektek során magukból. Ez alap­ján reméljük, hogy jó néhány nagy ötlet­tel rukkolunk majd elő, ami vonzó kör­nyezetet teremt az embereknek, és a Phi­­lipset választják munkahelyül. BN: Milyen hasznot hozhat a szoros HR- marketing együttműködés egy cégnek ? Erősebb lesz tőle a márka, vagy csökkenő a fluktuációs Job Mensink: A számok önmagukért be­szélnek. Huszonöt éve egy vállalat értékét kilencven százalékban a befektetett tőke határozta meg. Például: épületek, részvé­nyek, stb. Mára a befektetett tőke mind­­összesen harminc százalékban meghatá­rozó, a „fennmaradó” hetven százalék, vagyis immáron bőven a többség nem más, mint az ügyfelek és a munkaválla­lók csoportja. Minden a dolgozóinkra van kihegyezve. Ha ők elkötelezettek, ak­kor hűséges vásárlókat teremtenek, akik egyre gyakrabban vásárolnak. Ezen a té­ren még fejlődni kell. A hagyományos vezetők túl könnyen siklanak át ezen az „apró” hetven százalékon, nem tulajdoní­tanak megfelelő jelentőséget a humán tő­kének. Ahhoz, hogy változtassunk a né­zetükön, azt hiszem, szükség van egyfaj­ta összefogásra a HR­ és marketing szak­emberek között. Azt mondom: egység­ben az erő! BN: A legtöbb vállalatnál a HR és marketing részleg teljesen független egymástól. Ön egyesíte­né ezeket a területeket? Job Mensink: Erről szó sincs. Ezek a te­rületek teljesen eltérőek, és külön-külön is rengeteg kihívással kell szembenézni­ük. Mindkét részlegnek felelősséget kell vállalnia a saját területéért. Azonban a ve­zetőiknek észre kellene venniük a közös területeket, tevékenységük metszetét, il­letve a kooperációból adódó kölcsönös előnyöket. A HR-nek elsősorban humán tőke ápolásával, fenntartásával és fejlesz­tésével kellene foglalkoznia, a marketing­nek inkább a motivációs, aktivizációs programokban és a kommunikációban kellene szerepet vállalnia.­­ EGYÜTT TÖBBRE MEGYÜNK Job Mensinky a Philips vehető brand menedzsre a HR és a marketing összefogásáról A GLOBÁLIS MÁRKÁNAK IS FONTOSAK A HELYI ÉRTÉKEK Kilenc teljesen különböző országban, abszolút más fejlettségű piacokon fe­lel a Coca-Cola igencsak eltérő márká­iért Halász Katalin. A térség kilenc or­szágáért felelős szénsavmentes igaz­gató az elmúlt esztendő sikereként könyveli el az Enviga hazai bevezeté­sét, amely egyben európai premier is volt. Mint mondja, a cég márkái a bol­dogság üzenetét közvetítik, ám pont a magyarok fejében nem könnyű meg­határozni ennek a tartalmát. BN: A Coca-Cola jórészt nemzetközi spotokkal, kampányokkal dolgozik. Hogyan lehet ezek ismeretében egy kampányt „nemzeti” jellegekkel felruházni ? Halász Katalin: A vállalat a „freedom within the framework”, azaz a kereteken belüli szabadság elvét vallja. A Coca-Cola globálisan a boldogság üzenetét közvetí­ti, amely azonban országonként más tar­talmat kap. A magyarok esetében például nem volt könnyű meghatározni a boldog­ság tartalmát. Ad hoc, lelki és kulturális tényezők vizsgálata után fogalmaztuk meg az üzenetet, hogy „légy nyitott, felejtsd el azt, ami volt”. Lényeges a bezárkózott látásmód feladása, a toleránsabb szemlé­let és világra való rácsodálkozás képessé­ge. Épp ezért, a Coca-Cola mint ikonikus márka feladata a trendek képviselete he­lyett a játékos provokáció, annak érdeké­ben, hogy elgondolkodjon a társadalom és képes legyen más aspektusból nézni a dolgokat. S mint ikont persze lehet sze­retni vagy utálni, de szó nélkül elmenni mellette lehetetlen. BN: Egy brandépítő kampány esetében szü­ksé­­ges-e a nemzeti jelleg és miért? Halász Katalin: A Coca-Cola számára fontos, hogy globális márkaként fogad­ják el az emberek, ugyanakkor kiemelt szerepe van a márka életében a BRAND LOVE építésnek, amelyet mindig a helyi fogyasztóknál kell elérnünk. Ez megvaló­sulhat érzelmi és fizikai síkon is. Magyar­­országon erre jó példa a Coke Club. A koncepció lényege egy olyan hely kialakí­tása volt, amely nem csak szórakoztatási forma, hanem kultúrateremtő és viselke­désformáló is, így a Coke Clubot a véle­ményvezérek magukénak érzik és általuk is formálódik. Az ilyen típusú lokális már­­ka-aktivációban a saját tartalom kialakítá­sa fontos szerepet kap. A cél az, hogy az egyedi programok révén a látogató új, kü­lönleges élménnyekkel távozzon. BN: Kilenc országban irányítja a terüle­tet. Változik-e a stratéga országonként? Halász Katalin: Az Adriatic&Alpine Business Unit (9 országot fog­lal magában Svájctól Montenegró­ig) márkaigazgatója vagyok és a Still Beverage (juice, jegestea, ásványvíz, energiaital, sportital és új kategóriák bevezetése, mint pl. az Enviga) ka­tegóriákért felelek. A Business Unit­ban fejlett és fejlődő piacok is van­nak, így a stratégia országaként vál­tozik, igazodva az adott piac fejlett­ségéhez, gazdasági környezetéhez, fogyasztói szokásaihoz. BN: A válság áthangolta a fogyasztókat multi-ellenessé? Halász Katalin: A válságban még fontosabbá válik a bizalom, amiért minden nap tesz a vállalatunk. A fogyasz­tók pedig ezt minden egyes országban pozitívan fogadják, így a válság nem han­golta át őket multi-ellenessé. Sőt, ezek­ben az időkben még inkább ragaszkod­nak a márkáinkhoz. Keresik a stabil pon­tokat, amelyek biztonságot, folytonos­ságot adhatnak, illetve azokat, amelyek kevésbé éreztetik a változásokat. Amire azonban fokozottabban figyelünk, az az, hogy még relevánsabban legyünk jelen a fogyasztók életében helyi szinten. Jó pél­da erre a Magyarországon is bemutatott Coca-Cola „Találkozás” című reklámfilm, amely az új globális kampány egyik eleme. . Hisszük, hogy az embereknek jelen kö­rülmények között méginkább szükségük van arra, hogy egy-egy pillanatra teljes­séggel átadhatssák magukat az élet bol­dog pillanatainak. Erre a gondolatra épít a Coca-Cola „Nyiss a boldogságra” glo­bális marketing kampánya is, amely a már jól ismert Coke üzeneteket erősíti tovább, aktivizálóbb formában. Halász Katalin: A tavasszal futó reklám­filmünk alapüzenete az volt, hogy pró­báljunk meg kiszabadulni a napi mókus­kerékből és elfelejteni azt a sok aggasztó dolgot, amit a hírekben hallunk mostaná­ban. Az életről, annak szépségéről akar­tunk inkább beszélni. Tehát egy pozitív üzenettel álltunk elő. A Coca-Cola egy konkrét kérdésen keresztül, egyedi for­mában szólította meg és gondolkodtatta el a fogyasztót: „Mit mondanál valakinek, aki ezekben a nehéz időkben születik?” Egy 102 éves nagypapa és egy világrajött gyermek találkozásán keresztül juttattuk el ezt a kérdést a fogyasztók felé. A kam­pány lassan ért be, ugyanis ez nagyon elgondolkodtató üzenet volt egy nehéz időszakban. Idő kell a megválaszolásához. És persze a kérdés még mindig nagyon időszerű. BN: Ez a válság hozta stratégia volt? Halász Katalin: Nem. Fontos hang­súlyozni, hogy a kommunikációs stratégiánkon nem változtattunk a válság hatására. Globális szinten valljuk, hogy nincs jobb időszak a mostaninál, vagyis szerencsések va­gyunk, hogy olyan termékekről be­szélhetünk a fogyasztóinknak, mint amilyeneket mi gyártunk. Hiszünk a márkáink és a termékválasztékunk erejében, és folytatjuk a tudatos már­kaépítést. BN:A válság közepette éri-e a cég, hogy az FMCG szektorban a fogyasztók vá­sárlási hajlandósága az olcsóbb, de nem minőségi termékek iránt fordult? Halász Katalin: Ezekben az idők­ben csökkenő piacokon kell a pia­ci részesedést növelnünk. Ehhez ki­emelt fontosságú a BRAND LOVE meg­tartása és további építése. Vonzó „ajánla­tokat” kell nyújtani a fogyasztónak, tehát olyan marketing eszközökkel kell megje­lenítenünk a piacon, amelyek újra és újra vásárlásra ösztönöznek. A stratégiai esz­köztárunkról a válság hatására sem mon­dunk le, de több taktikai elemet haszná­lunk fel, úgymint az árkialakítás vagy a bolti kihelyezés. BN: Új márkát, az­­ Enviga-t­ vezettek be nemrég. Mennyiben változtatta meg a kampányt a válság? Esetleg direkt volt az időzítés? Halász Katalin: Magyarország nagyon in­novatív piac, az alkoholmentes italok pi­acán a nem szénsavas kategória igen erős és folyamatosan jelennek meg az újdonsá­gok. Ilyen volt a tavalyi Nestea Vitae be­vezetés is. A Coca-Cola úgy látta, hogy ezek az attribútumok jó alapok lehetnek az Enviga magyarországi termékbevezeté­séhez, elsőként Európában. Ezt erősítet­ték meg azok a kutatások is, amelyek azt mutatatták, hogy a magyar fogyasztó nyi­tott a kiegyensúlyozott és aktív életmód­ra, és így az Enviga által nyújtott termék­tulajdonságokra is. A gazdasági válsággal senki nem számolt. Az Enviga magyar­­országi termékbevezetése egy hosszú ter­vezési folyamat eredménye. A termék­ben rejlő innovációs lehetőségek alapján elmondhatjuk, hogy a gazdasági válság­tól függetlenül, a márka bevezetés célki­tűzéseit elértük. BN: Munkatársaik számára mennyire fontos, hogy a Coca-Cola dolgozói? Halász Katalin: A Coca-Colánál ez na­gyon fontos. Maximálisan hisszük, hogy a vállalat munkatársai a cég első számú nagykövetei és nélkülük nem tudnánk el­érni a céljainkat. A kollégák nem csak ré­szesei a „nagy gépezetnek”, hanem iga­zából ők működtetik azt. A tudásalapú és érzelmi elkötelezettség elengedhetetlen ahhoz, hogy kollégáink azonosulni tudja­nak a márkáinkkal, illetve azok üzenetei­vel, így folyamatosan motiváljuk, bevon­juk őket a tervezési folyamatokba, annak érdekében, hogy elkötelezett csapatként tudjanak dolgozni. Fontos, hogy ismer­jék a vállalat célkitűzéseit, a márkaüze­neteket, a kampányokat, így nagyon erős belső kommunikációs programokat, edu­­kációs workshop-okat szervezünk. B­ BN: Milyen üzenetet fogalmaznak ennek megfe­lelően egy kampányban, a válság idején? 5

Next